Бережливое производство: виды потерь
Википедия дает определение Бережливому производству так: Бережли́вое произво́дство — концепция управления производственным предприятием, которая основана на постоянном стремлении предприятия к устранению всех видов потерь. Уверены, по этому запросу любой другой источник, так или иначе, тоже коснется потерь в производстве. Но что же такое потери? Что ими считать? Какие они бывают?
Бережливое производство дает определение) как все то, что влияет на стоимость товара или услуги, но не добавляет ему ценности с точки зрения клиента, а именно, основные семь видов потерь и не менее важная, восьмая:
Перепроизводство
Это — первый и главный грех, самый основной и опасный вид потерь, является причиной всех остальных потерь на предприятии. Перепроизводство не обосновано спросом клиента, а значит расточительно. Часто, перепроизводство связано с неправильными показателями эффективности. Например, самыми распространенными причинами перепроизводства являются: обеспечения загрузки оборудования или выполнения плана, а также продукция, оказавшаяся на складе из-за несвоевременного выполнения заказа.
Ожидание
Ожидание случается по многим причинам: нехватка комплектующих, нехватка производственных мощностей (узкое горлышко), ожидание из-за процедур контроля и пр., и выражается в том, что последующий процесс ожидает выход предыдущего.
Ненужная транспортировка материалов и информации
Перемещение материалов и информации должно быть сведено к необходимому минимуму. Перекладывание с места на место (промежуточное хранение) не представляет ценности и является потерей транспортировки.
Избыточная обработка
Следствием несогласованности процессов, несовершенства технологии или использование оборудования, не соответствующего требованиям, могут быть лишние этапы обработки.
Избыточные запасы
Избыточные запасы — следствие несовершенства внутренних и внешних логистических цепочек и процессов. Невостребованные запасы — это замороженные активы. Запасы должны быть сведены к минимуму. Запасы требуют затрат на хранение, включая содержание складских площадей, их оборудования и персонала. Кроме того, плохо организованная система складского учета и хранения снижает время такта.
Избыточные перемещения людей
Плохая эргономика рабочих мест и неоптимальное обустройство производственных помещений вызывает потери времени (поиски инструмента, деталей, документов и пр).
Дефекты (брак)
Дефект (брак) — следствие несовершенства процессов производства или небрежности в обслуживании оборудования. Кроме того, потенциальная возможность дефекта влечет дополнительные расходы по контролю качества (персонал, приборы контроля), повторную переработку или утилизацию.
Нереализованный потенциал
Потери в Бережливом производстве
8-ой вид потерь в Бережливом производстве, в отличие от всех предыдущих типов, подсчитать сложно. Но творческий потенциал персонала является ключевым фактором успеха при создании Бережливого производства. Это единственный актив, который способен увеличивать свою ценность с течением времени.
Если с предыдущими видами потерь более-менее все понятно, то с восьмым не так все просто. Приведем для большего понимания примеры нереализованного потенциала, а это: выполнение рутинной работы квалифицированным специалистом; неприятие руководством полезных изменений, в том числе и кайдзен; невнимательное отношение к сотрудникам, что способствует потерям возможностей что-либо улучшить и многое другое.
Виды потерь в логистике
Перепроизводство
Перепроизводство – доставка продукции или материалов раньше необходимого срока или в больших, чем нужно, объемах. Наиболее негативные последствия для цепочки поставок имеет перепроизводство, вызванное ошибками в прогнозах или обмене информацией, то есть необоснованно завышенный спрос.
Это происходит, когда указанный в заказе объем сырья/материалов больше необходимого или когда заказ подается слишком рано. Необоснованно завышенный спрос повышает колебания запасов в цепочке поставок, в среднем, на 40%.
Ждать (ожидание)
Ждать – болезнь многих процессов. Предпринятое действие ожидания в логистике обычно вызвано некачественной корректировкой производственных планов, сервиса, транспортировки, обработки заказов и т. д.
Этот вид потерь включает в себя все виды пауз для продукции, остановки линий и задержек вследствие отсутствия информации, материалов, деталей или несоблюдения графика работ.
Неправильный инвентаризации
Неправильный инвентаризации – это несоответствие статуса запасов на самом деле и в системах управления складом. Это может быть как переизбыток так и недостаток товаров на складе.
Это приводит к дополнительным затратам на управление запасами и усложняет их планирование. Необходим регулярный мониторинг и актуализация данных для избежания неправильного инвентаризации.
И т.д.
Принципы Бережливого производства в логистике
Без распространения принципов Бережливого производства на логистические операции эффективная борьба с потерями невозможна. Рассмотрим на практических примерах, каких видов потерь в логистике стоит опасаться и как с ними бороться.
Используйте все возможности, чтобы увеличить эффективность логистических операций и уменьшить потери – внедряйте принципы Бережливого производства в свою логистическую систему!
Источник
Статья из архива альманаха Управление производством. Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах Управление производством. Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем.
300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
### Задержки/ожидание
Любые задержки между окончанием одной логистической операции и началом другой. Например, время ожидания между прибытием грузовика для погрузки и непосредственно погрузкой или время между получением заказа и началом его обработки.
### Лишняя транспортировка/перемещение
Излишние перемещения материалов, продукции и информации, ведущие к дополнительным расходам: остановки вне маршрута, непродуманные маршруты транспортировки, неудобное расположение запасов с высокой оборачиваемостью в дальнем конце склада, что вызывает лишние передвижения и др.
### Лишние движения/перемещения
Ненужные движения персонала, вызванные, как правило, неграмотной планировкой складского помещения/зоны упаковки.
### Запасы
Любые логистические операции, приводящие к накоплению запасов сверх необходимого уровня или же не в месте их хранения, также должны быть устранены или изменены. Примерами таких операций могут быть досрочная поставка, избыточная поставка, хранение запасов в неподходящем распределительном центре и др.
### Лишнее пространство
Нерациональное использование пространства, вызванное неэффективным использованием складов, неполной загрузкой транспортных средств, тары и др.
### Ошибки
К ним относится любая операция, влекущая исправления, доработки, возврат: ошибки в инвентаризации, расхождение данных инвентаризации с учетными данными, поврежденный, дефектный, неправильно поставленный или маркированный продукт и др.
Примеры семи потерь в логистике и способы их устранения. Рассмотрим пути устранения вышеописанных потерь на конкретных примерах и оценим достигнутые результаты.
### Пример 1: Toyota
#### Перепроизводство
Производство или подготовка продукции раньше срока. Это самый серьезный вид потерь, так как часто влечет за собой и остальные шесть типов потерь. Руководители могут не понимать вреда необоснованного завышенного спроса для цепочки поставок. Toyota решила эту проблему следующим образом:
Улучшение управления запасами: два успешных примера
До наступления эпохи информационных технологий производители автомобилей использовали для хранения информации по управлению запасами запчастей картонные папки. Данные заполнялись и обрабатывались вручную, поэтому запасы пополнялись раз в месяц после подачи заказа со склада.
Прогнозирование спроса более чем на месяц вперед было сопряжено с серьезными ошибками в прогнозах и, как следствие, перепроизводству. С началом использования компьютеров отрасль перешла на еженедельное пополнение запасов, но традиционные методы (например, оптовые скидки и концентрированные усилия по сбыту в конце месяца) продолжали вызывать сильные колебания объемов запасов, которые не позволяли оценить реальный спрос и перегружали поставщиков, склады и транспорт.
Пример 1. Toyota
В компании Toyota еженедельные заказы от посредников на пополнение запасов запчастей поступали в течение дня и передавались на склад к вечеру. Утром следующего дня заказы комплектовались и отгружались на погрузочную платформу, где к ним добавлялись срочные заказы, полученные в этот день. Вечером грузовики уже были в пути, а к утру посредники получали свой заказ.
Время прекращения приема заказов превышало 40 часов. Еженедельные пополнения запасов и скорость поставок вынуждали посредников поддерживать на своих складах объем запасов на 70 дней.
Решение
Toyota была первой компанией в отрасли, перешедшей на ежедневное пополнение запасов по принципу продал один – купи один. Также она привязала время прекращения приема заказов к маршрутам транспортировки. Сразу после прекращения приема заказов они обрабатываются, комплектуются, упаковываются и отгружаются.
С учетом системы ежедневного пополнения запасов и самого высокого в отрасли уровня наличия запасов, неудивительно, что срочные заказы сократились с 30% до 1-3% от общего числа заказов, а время прекращения приема заказов сократилось до 14 часов. Ежедневное пополнение запасов и сокращение времени поставки позволило посредникам сократить собственные объемы запасов вдвое и на столько же повысить ассортимент хранимой продукции.
Выравнивание спроса невероятно повысило производительность поставщиков и своевременность поставок (на 50% выше, чем у конкурентов). Устранение необоснованно завышенного спроса позволило компании сократить запасы и повысить производительность.
Пример 2. ConAgra Foods
Таблица сравнения
Компания | Toyota | ConAgra Foods |
---|---|---|
Отрасль | Автомобильная | Продуктовая |
Результат | Снижение срочных заказов и времени приема заказов | Оптимизация запасов и повышение эффективности поставок |
Ежедневно на четырех мясокомбинатах компании ConAgra, расположенных в штатах Колорадо, Канзас, Небраска и Техас, забивали от 15 до 20 тысяч голов скота. Компания стремилась к повышению производительности, невзирая на реальный спрос на ее продукцию. В результате производственные показатели зашкаливали, но в логистике наблюдались серьезные проблемы. На складах компании готовая продукция могла храниться менее суток, значит, запасы нужно было сбывать в любом случае. Часто грузовики до отказа заполнялись мясом и отправлялись ‒ обычно на восток ‒ без четкого места назначения, в то время как отдел продаж отчаянно искал клиентов. Каждый час после забоя и каждый пройденный километр означали снижение цены. Если покупателя найти не удавалось, продукция отвозилась на холодильные склады, где быстро замораживалась и хранилась до продажи ‒ часто по серьезно заниженной цене, то есть с убытками для компании.
Решение: проанализировав существующие проблемы и занявшись поиском их первопричин, компания пришла к выводу, что ее проблемы кроются в неграмотном планировании спроса на готовую продукцию. Тип производимой продукции в значительной степени зависит от погодных условий и экономической ситуации в регионе. В холодную погоду повышается спрос на мясо для жарки, в жаркую – для барбекю. Неблагоприятная экономическая ситуация подхлестнет спрос на более дешевое мясо, и наоборот. Эти заключения кажутся очевидными, но ранее ConAgra не обладала инструментами, которые помогли бы спланировать спрос с учетом именно этих, постоянно меняющихся, факторов. Когда эти факторы были приняты во внимание и введены в расчеты, компания смогла привести производство в соответствие со спросом и разработать более точные производственные планы. В итоге точность прогнозов продаж возросла на 35%.
Пример 1. Транспортные и почтовые службы.
Регулированием производственных, складских и транспортных операций, как правило, занимаются разные отделы и, если взаимодействие между ними организовано плохо, имеют место определенные проблемы, связанные с расхождением в их графиках. Многие операции опираются на показатель времени прекращения. Например, FedEx и UPS прекращают принимать заказы в конце рабочего дня, чтобы за ночь разобраться с уже принятыми и доставить к утру получателю; на железных дорогах действует время прекращения для ж/д цистерн, которые должны достичь своего маневрового парка к моменту формирования состава; океанские перевозчики должны прибыть в порт к определенному времени, чтобы груз можно было перегрузить на определенное транспортное средство.
Решение: При помощи координации производства и перевозок со временем прекращения приема заказов удастся свести к минимуму (возможно, даже полностью исключить) задержки поставок.
Пример 2. Formica
В новозеландской компании по производству строительных материалов Formica персонал склада и производственного цеха должен был соблюдать определенные, довольно строгие правила. К примеру, персоналу производственного цеха запрещено было передвигать продукт дальше условной линии, отделявшей место осуществления производственных операций от места хранения готовой продукции. Водители вилочных подъемников могли довезти продукцию только до погрузочной платформы. Оттуда уже другие водители подъемников перевозили продукцию до конца ряда, где она должна будет храниться. Позже этой продукцией занимался третий водитель и так далее. Схожая система действовала и в перевозках. В общем на предприятии имелось 29 разных классификаций работ, что вызывало путаницу, длительные и частые простои и снижение уровня производительности; в итоге это привело к потере компанией значительной доли на рынке.
Решение: компания занялась выявлением причин простоев: каждая операция и процесс были тщательно проанализированы, в результате чего удалось выявить возможности улучшения. Затем была проведена оценка потенциального влияния этих возможностей на производительность. Основной целью улучшений было сокращение количества ограничивающих правил для устранения простоев и повышения производительности. Компании удалось достичь поставленных целей, а именно сократить количество классификаций работ до 18, что незамедлительно привело к сокращению простоев.
Запчасти для девяти крупных посредников компании Toyota в Денвере и близлежащих районах поставлялись со склада запчастей в Канзас-Сити, находящегося в 970 км от Денвера. При еженедельной обработке заказов на пополнение запасов пять посредников получали запчасти по средам, четыре – по четвергам (две поставки в неделю). Обычно одного полуприцепа для дневной поставки было достаточно, за исключением некоторых случаев (после активных продаж в конце месяца), когда объем заказов был больше и требовался еще один грузовик (который также заполнялся далеко не полностью). Когда компания перешла на ежедневное пополнение запасов, перевозчик пересчитал стоимость своих услуг по тарифному справочнику и предъявил счет на ежедневное обслуживание пятью грузовиками девяти поставщиков, находящихся за 1 000 км. Сумма превышала предыдущие затраты компании на 150%!
Решение: приверженность компании принципу «точно в срок» ‒ в том числе и в логистике ‒ помогла свести до минимума колебания спроса. В результате Toyota поставила перевозчику условие: загружать грузовики на 40%, но ежедневно, или искать других клиентов, которые может и будут обеспечивать более высокую загрузку машин, но их заказы будут поступать на нерегулярной основе. В результате предложение Toyota было принято перевозчиком.
Пример 2. Transplace.
Североамериканская логистическая компания Transplace обеспечивала транспортировку заказов десятков своих клиентов, индивидуально обрабатывая каждый заказ. Это приводило к значительным потерям, неэффективным маршрутам, простоям и другим потерям.
Решение: команда по улучшениям тщательно проработала и проанализировала все маршруты и особенности деятельности всех клиентов с целью выявления коренных причин существующих проблем. В результате была создана единая система транспортировок, формировались регулярные обратные рейсы с полной загрузкой транспорта, поскольку часть маршрутов совпадала для разных клиентов. Это помогло значительно сократить потери, снизить транспортные расходы и общий уровень запасов. Компания не остановилась на достигнутом и продолжает использовать кайдзен для постоянного поиска улучшений.
Организация хранения запасов на складе напрямую влияет на производительность труда и эффективность использования пространства и оборудования. Склады запчастей и система управления запасами компании Toyota в США были построены в 1960-1980-е гг. специалистами из США в соответствии с требованиями того времени. Быстрый рост объема продаж обусловил новые, зачастую невыполнимые требования к складским помещениям и персоналу. В большинстве региональных складов не хватало места, а производительность труда оставляла желать лучшего.
Решение: к концу 1980-х гг. компании Toyota удалось успешно применить принципы TPS к логистическим операциям. В 1987 году японские эксперты в управлении складами стали проводить обучение своих американских коллег особенностям внедрения TPS и принципа «точно в срок» на складе. За 13 последующих лет, когда продажи выросли на 126%, а ассортимент – на 72%, площадь складов увеличилась лишь на 14%, что помогло значительно сократить капиталовложения. Более грамотное хранение запасов позволило компании повысить производительность труда по сравнению с конкурентами на 50%.
Около 30 лет назад на американских складах Toyota хранились запасы запчастей на восемь месяцев.
Решение: переход к частым заказам и поставкам мелкими партиями, более эффективное управление запасами еще на уровне мельчайших деталей позволил сократить запасы до объема одного месяца.
Пример 2. Curtin Matheson Scientific
В компании по производству лабораторного оборудования Curtin Matheson Scientific тысячи единиц складского учета распределяются по 48 штатам. Эти запасы были разделены на медицинские и промышленные в зависимости от потребителя. На практике все эти товары хранились вместе в 22 распределительных центрах страны, хотя их конечные потребители очень различались.
Решение: благодаря кайдзен-командам, а также усилиям отдела продаж и маркетинга удалось выяснить, что процессы заказа и требования к его формированию у двух групп потребителей были очень разными. Промышленными клиентами были корпорации, которые оставляли крупные заказы на 30 дней вперед. Заказчиками медицинского оборудования чаще всего были небольшие клиники или практикующие доктора, и заказы здесь оставляли медсестры или администраторы. Обычно заказ на пополнение поступал тогда, когда собственные запасы подходили к концу, и, естественно, ожидать поставки в течение 30 дней возможности не было. Поставку ждали на следующий день. Оптимальным решением в такой ситуации была консолидация запасов для промышленных клиентов в пяти распределительных пунктах, тогда как запасы, предназначенные для клинических клиентов, по-прежнему были в наличии во всех 22 пунктах. Дальнейшая работа кайдзен-команд позволила выявить, что условиям поставок удовлетворяют лишь 19 распределительных пунктов, а еще в одном обнаружены неликвидные, нереализуемые запасы. В результате компании удалось сократить запасы на 40%.
Быстрый рост объемов заказа в первом североамериканском центре запчастей компании Toyota вызвал такую проблему, как частые заторы в дверях склада отгружаемых изделий. Управление складами выдвинуло проект постройки дополнительного входа.
Решение: при помощи методики поиска первопричин (и при поддержке консультантов Toyota из Японии) удалось установить, что отъезжающие от дверей склада грузовики недозагружены, в них остается свободным около 6% пространства. Когда загрузка была увеличена, а маршруты погрузчиков оптимизированы, необходимость в дополнительном входе отпала, а транспортные издержки сократились примерно на 6%.
Кроме того, в процессе поиска причин существующих проблем, было выявлено, что:
Благодаря более плотной упаковке запчастей в ящики компания смогла удовлетворить растущий спрос и тратить средства на создание нового входа, а также сэкономить 10% на транспортных расходах.
Пример 2. Denso
Компания Denso, которая поставляет для Toyota и других автопроизводителей детали внутренней электроники автомобилей, для транспортировок систем климат-контроля использовала поддоны размером 150х150 см. В результате в грузовиках было задействовано не все полезное пространство, ведь при стандартной ширине прицепа, равной 240 см, в ширину можно было разместить лишь один поддон, а не два, как в случае со стандартными поддонами размером 100х120 см.
Решение: анализ операций позволил выяснить, что трубы для фреона, используемые в большинстве моделей Toyota и Honda, изготовлены цельными, из-за чего требуется тара большего размера и поддоны размером 150х150 см. Методика «5 почему» помогла найти выход: разделить трубы на более мелкие секции, которые соединяются уже в процессе сборки автомобиля. В результате стало возможным использование стандартных поддонов, что привело к сокращению транспортных расходов на 40%, а также устранению расходов на заказ поддонов нестандартных размеров. Кроме того, пространство складов стало использоваться более рационально.
Пример 1. Formica Corporation
Компания Formica Corporation производит широкий ассортимент облицовочных материалов. В результате необоснованно высоких требований ко времени цикла и срокам поставок многие товары поставлялись в поврежденном виде либо с дефектами. Это обусловило высокий уровень ошибок (возвраты, жалобы, гарантийные требования) и возмущение клиентов. В результате компания потеряла долю на рынке и нанесла ущерб бренду.
Решение: кайдзен-команда выявила необходимость в разработке адекватных показателей производительности, которые помогли бы выровнять и сбалансировать производство. Так, были разработаны и внедрены ключевые показатели производительности, нацеленные на удовлетворение потребностей потребителей. Премии работникам зависели от удовлетворенности клиентов, доли на рынке и общих показателей производительности. Результаты превзошли все ожидания: количество жалоб сократилось на 72%, доля на рынке начала неуклонно расти, равно как и финансовые показатели.
Многие компании в устранении потерь фокусируются, прежде всего, на производственных операциях, но игнорирование логистических потерь может свести на нет все усилия по повышению эффективности цехов и снизить конкурентоспособности компании на рынке. Какой бы качественной ни была продукция, если она регулярно поставляется с опозданиями, клиенты быстро найдут другого поставщика. Устранение потерь времени, рабочей силы – а в конечном итоге, потерь финансовых средств – на всех уровнях является сегодня залогом укрепления позиции компании на рынке, а описанные виды потерь в логистике помогут определить, на каких областях улучшений стоит сосредоточиться в первую очередь.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных Joel Sutherland, Bob Bennett, The Seven Deadly Wastes of Logistics: Applying Toyota Production System Principles to Create Logistics Value, Lehigh University Center for Value Chain Research.
Это первый пост в цикле, второй доступен по
(БП, lean production, lean manufacturing) — концепция управления, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Оно предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Это интерпретация идей производственной системы Toyota (TPS), которая изначально выпускала низкокачественные автомобили, а затем превзошла американских производителей одновременно по качеству и цене. Суть концепции наложилась на концепцию «» и получилось «lean+6 sigma».
БП, спасло от банкротства Porshe и является основной производственных систем крупнейших компаний мира.
Для предварительного ознакомления рекомендуем отрывок из видео ниже (осторожно, ненормативная лексика) с 06:31 до 15:55
Дао Тойота – основные "заповеди", которые лежат в основе TPS. Это что-то вроде 10 заповедей из библии
ДАО разбиты на 4 группы:
1. Философия долгосрочной перспективы;
2. Правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS)
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Раздел I. Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Ниже файл с краткой, на 1 страницу, и полной версиями памятки
Бережливое производство имеет в основе 4 принципа:
1. Определите ценность конкретного продукта
Вообще японцы очень любят ценностно-ориентированный подход. Это отражается в том числе и в их стандарте управления проектами – . Но оно и понятно, они развивались в условиях ограниченных ресурсов, где цена ошибки слишком высока.
Также и в цифровых внутренних проектах надо четко понимать – а кто конечный потребитель, кто промежуточный? В чем ценность для них?
Для этого в качестве ориентира мы ориентируемся на то, какие можем устранять?
Без этого мы рискуем внедрять изменения и системы, которыми никто не захочет пользоваться, и они превратятся просто в дорогие игрушки.
2. Определите поток создания ценности для этого продукта (от сырья до готового изделия, от заказа до поставки, от концепции до выпуска продукции)
Это еще часто называют (карта клиентского пути), (опыт пользователя).
Этот принцип позволяет понять – а в каких точках у Вас проблемы? Где Вы убиваете желание клиента с Вами сотрудничать, где тратите ресурсы (время и деньги) в пустую?
Ну какой смысл внедрять роботизацию на производстве, если клиент должен ждать подтверждения заказа неделю, при этом само производство и так занимает 1-2 дня?
3. Обеспечить (оптимизировать) непрерывное течение потока создания ценности продукта
Ну вот здесь как раз вступает в силу работа с процессами, устранением всех ожиданий, лишних согласований. То есть выстроить работу так, чтобы она была максимально экономичной и направленной на удовлетворение потребностей клиента.
4. Стремиться к совершенству
Здесь мы говорим про то, что нельзя один раз все оптимизировать / автоматизировать / оцифровать и все, на этом закончить.
Нет, нужна раз за разом возращаться и улучшать наши процессы и сервисы. Меняются люди, условия, технологии, а значит и процессы нужно менять.
Это лежит в основе, например Кайдзен. Когда люди на местах сами устраняют все ненужные действия, улучшают свои условия труда.
На каждом этапе производства необходимо бороться с потерями
Муда, мура, мури и виды потерь
Муда – потери, действия не создающие ценности для конечного потребителя
Наиболее частый и влекущий за собой собой другие виды потерь. Производство продукции и услуг больше, чем это необходимо или чем может купить потребитель.
Причины – производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.
Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.
Потери, связанные с ожиданием людьми ресурсов, технологической операции, так же простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.
Причины возникновения – нарушение в логистической системе, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.
Пример: простои оборудования пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудником указаний
Приобретение и хранение излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь скрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.
Причины возникновения – неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.
Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, без учета стоимости обслуживания склада, выпуск елочных игрушек больше сезонного спроса и затаривание склада, ведущее к росту издержек
4. Излишняя транспортировка
Перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.
Причины возникновения – нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.
Пример: расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга
5. Излишнее перемещение людей
Ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.
Причины возникновения – нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.
Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками и хождение, выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов
6. Брак
Возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.
Причины возникновения – отсутствие контроля на разных этапах производственного процесса, отсутствие встроенной системы «Защита от дурака» (Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.
Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете
7. Излишняя обработка
Возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.
Причины возникновения – неизученный спрос или недостаток входящей информации.
Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна
8. Неиспользованный человеческий потенциал
Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.
Причины возникновения – неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.
Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.
Потери возникают в том числе в офисе
Ну и в итоге можно сделать сводную таблицу с примерами потерь в производстве, офисе и ИТ
Как работает Тойота над устранением потерь с помощью современных технологий и искусственного интеллекта в видео ниже (отрывок с 07:39 до 11:31)
Муда бывают 1 и 2 рода:
Мура — неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.
Мури — перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.
Эти 3 «М» представляют собой единую систему.
Часто корень проблем — «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури», которая в свою очередь порождает множество других потерь.
Кайдзен — японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов небольшими шагами.
Её суть в том, что исполнители на местах лучше всех знают, что можно улучшить в работе.
Чтобы это работало, необходимо:
Это не только улучшает процессы, но и мотивирует сотрудников.
В нашей практике, самые лучшие инициативы приходили именно с "низов"
1. Во время производства может возникать брак или не весь заказ изготовлен: не успели, не пришли детали. В итоге упаковщики долго объясняли детали начальнику производства, а он отделу планирования и продаж.
Решение от упаковщиков – ставить номер у каждой детали в самом чертеже. Реализация в 1С – пару дней.
2. Обратная связь от операторов.
Изменив расположение расходников удалось снизить время на переналадку между заказами на 50%: просто стало не нужно идти в другой конец цеха, по пути еще и задевая другие заказы.
Как Вы думаете, сочетание такого подхода и цифровых инструментов даст больший эффект, чем покупка дорогих систем управления, но с хаосом в обычной работе?
– система наведения и поддержания порядка
5S – метод организации рабочего места, который:
Японцы считают, что нужно «рассеять туман», сделать так, чтобы все было понятно, подписано, разложено по местам. Тогда все потери становятся видимыми, отклонения становятся очевидным и могут быть быстро исправлены до перехода в состояние проблемы.
Если на рабочем месте беспорядок, то все «покрыто туманом», где рождаются потери.
При этом суть системы 5S – не только разовое наведение порядка на рабочем месте, но и поддерживать такой порядок всегда.
1. Сортировка: все предметы на рабочем месте разделяются (сортируются) на нужные и ненужные. Ненужные предметы удаляются с рабочего места. В том числе и в ИТ – все лишнее убирается с рабочего стола системы.
2. Соблюдение порядка: предметы раскладываются по местам так, чтобы ими было легко и удобно пользоваться. Здесь мы говорим про UX-дизайн.
3. Содержание в чистоте: все предметы и рабочее место чистятся, моются, красятся, удаляется грязь, пыль и мусор, ненужные элементы графики.
4. Стандартизация: составляется визуальный стандарт расположения предметов: контуры предметов, подписи на места их расположения, регламент уборки, макеты рабочих столов.
5. Совершенствование: разрабатывается система по постоянному совершенствованию предыдущих шагов и рабочего места. Но без стандартов и "точек отсчетов" все свалится в хаос.