Цифровые навыки менеджера

Участниками встречи с экспертами стали студенты Института экономики и управления АПК и других институтов, аспиранты и преподаватели.

Заседание форсайт-сессии открыла заведующий кафедрой прикладной информатики РГАУ-МСХА имени К.А. Тимирязева, профессор Елена Викторовна Худякова. В своем выступлении ученый рассказала о проведенном исследовании потребностей сельскохозяйственных организаций в специалистах с цифровыми компетенциями и необходимости совершенствования учебных планов вузов.

Директор по развитию бизнеса в агропромышленном комплексе ЗАО «КРОК инкорпорейтед» Эдер Александр Владимирович описал тренды цифровой трансформации АПК и дал анализ отечественных цифровых сервисов в рамках технологического суверенитета.

Живые отклики участников дискуссии вызвало выступление руководителя проектов направления «Агропромышленный комплекс» ПАО «Ростелеком» Константина Владимировича Боталова, который не только рассказал о современных подходах к цифровой трансформации предприятия АПК, но и представил интересные кейсы с участием студентов.

О необходимости сотрудничества вузов и разработчиков цифровых сервисов рассказал Норов Евгений Николаевич – руководитель инновационных проектов службы инженерной интеграции АО «ЭР-Телеком Холдинг». Ранее данная компания присудила первое место в своем конкурсе «Умник» студенту направления «Прикладная информатика» Ярославу Котову за разработку нейросетевой модели прогнозирования природно-климатических условий.

Вопросы импортозамещения при создании цифровых аграрных экосистем затронул руководитель по работе с ключевыми клиентами ООО «ИТЭЛМА Системы Позиционирования» Лаврентий Геннадьевич Плотников. Он также выступил инициатором создания на базе РГАУ-МСХА имени К.А. Тимирязева цифровой лаборатории как испытательной площадки для тестирования цифровых отечественных разработок в области точного земледелия.

Руководитель направления АО «ИнфоТеКС» Андрей Александрович Рыбник проанализировал цифровые навыки и компетенции выпускников аграрных вузов в сфере информационной безопасности, которые приобретают особую значимость в современных условиях.

Подвела итоги форсайт-сессии её организатор, доцент кафедры прикладной информатики Марина Николаевна Степанцевич. Ученый представила концепцию оценки экономической эффективности цифровой трансформации АПК, а также отметила значение компетенций по работе с цифровыми проектами для современного аграрного специалиста.

Читайте также:  Перечень организаций аккредитованных на право поверки счетчиков воды

По итогам форсайт-сессии были выработаны предложения по доработке адаптивной модели цифровых компетенций выпускников аграрных вузов и цифровой актуализации образовательных программ. Участники сошлись во мнении об актуальности проведения подобных мероприятий в «Точке кипения» на регулярной основе.

Цифровые навыки менеджера

Локдаун изменил приоритеты в обучении сотрудников и менеджеров это тоже коснулось. В Сколково провели исследование и выяснили, какие программы обучения будут востребованы у руководителей в 2021 году.

Столкнувшись с новыми задачами, менеджеры поняли, что существующий пул навыков и компетенций необходимо обновить. В ТОП-5 рейтинга актуальных направлений обучения руководителей на ближайшие годы вошли:

Разберем подробнее, почему эти навыки и компетенции руководителей стали актуальны именно сейчас.

Создание высокоэффективных команд

Командообразование всегда было одним из важнейших методов управления персоналом, но в 2021 году критичным стало качество работы команд. Созданию высокоэффективных команд хотят обучаться 62% руководителей, опрошенных бизнес-школой Сколково.

Когда люди объединяют свой опыт и навыки для достижения цели, эффективность повышается. Если в команде налажены коммуникации, сообщество работает как единый организм. Проблемы быстро выявляются и устраняются.

Это то, что сейчас необходимо руководителям как никогда — умение выстроить эффективные коммуникации в команде для объединения усилий в решении глобальных задач.

По данным исследования 75% работодателей оценивают командную работу как «очень важную», при этом 39% опрошенных работников считают, что люди в их организации сотрудничают недостаточно.

Цифровые навыки менеджера

Кросс-функциональное взаимодействие

Если создание высокоэффективных команд — задача непростая, то создание кросс-функциональных команд — задачка «со звездочкой».

Когда люди из разных команд и профессиональных областей (продажи, маркетинг, ИТ и т.д.) объединяют усилия для работы над общим проектом, результат сильно зависит от умения находить баланс интересов.

Также взаимодействие сложно выстроить, когда есть несколько лидеров, а цели размыты. Еще одна сложность заключается в том, что сотрудники не спешат выстраивать глубокие связи, зная, что проект временный и заканчивается с достижением цели.

Логично, что «прокачать» свой навык работы с кросс-функциональными командами хотят более 50% руководителей

37% сотрудников говорят, что «работа в отличной команде» является основной причиной остаться в компании.

Цифровые навыки менеджера

Цифровая трансформация

Скорость реагирования на запросы рынка стала решающим фактором успеха в быстро меняющемся мире. Ускорить бизнес-процессы можно с помощью технологий, которые и дают конкурентное преимущество.

Цифровая трансформация всегда происходит сверху вниз: топ-менеджеры принимают решения о внедрении технологий и набирают команду исполнителей. Когда разработаны тактика, стратегия, есть продукт для внедрения, начинается трансформация инфраструктуры компании и обучение сотрудников.

Цифровая трансформация третье по популярности направление обучение руководителей — 47% опрошенных.

По данным опроса Alfresco 83% профессионалов зависят от технологий для совместной работы. 49% опрошенных заявили, что используют мобильные устройства для совместной работы, а для 92% считают это важным.

Цифровые навыки менеджера

Управления изменениями

Чтобы в компании произошли перемены, в первую очередь должны измениться люди. А это, пожалуй, один из самых сложных процессов для руководителей. Сопротивление изменениям со стороны персонала бывает настолько сильным, что оборачивается серьезными кадровыми и материальными потерями.

«Все было нормально, зачем что-то менять?», — задаются вполне логичным вопросом сотрудники. Если руководители не способны донести цель и ценность трансформаций — изменения внедряют, используя административный ресурс. А это почти всегда не самый лучший вариант.

Управлению изменениями хотят обучиться 47% руководителей, опрошенных бизнес-школой Сколково.

Согласно исследованию, только 5,9% компаний сообщают сотрудникам о целях организации ежедневно.

Цифровые навыки менеджера

Эффективные бизнес-процессы

Даже если во главе подразделений стоят компетентные руководители их усилия напрасны, если бизнес-процессы компании работают «криво». Задача менеджеров — видеть общую картину событий и взаимосвязи в организации, выстраивать стратегию будущего.

Если же руководители перегружены мелкими задачами, в которые вынуждены вникать из-за несовершенства бизнес-процессов, эффективность их работы снижается. Стоит ли говорить, что и работы команд, и цифровая трансформация, и управления изменениями зависят от качества бизнес-процессов.

Обучение навыкам выстраивания эффективных бизнес-процессов всегда актуально для менеджмента любого уровня. Запрос на обучение в этом направлении озвучили 45% руководителей.

Согласно отчету McKinsey работники умственного труда тратят в среднем 14% своей рабочей недели на общение и налаживание социальных связей внутри компании. Исследование также показало, что улучшение внутреннего сотрудничества с помощью социальных инструментов может помочь повысить производительность взаимодействия на 20-25 %.

Цифровые навыки менеджера

Все навыки и компетенции руководителей, которые стали актуальными в 2021 году, неразрывно связаны с выстраиванием коммуникаций: между отдельными сотрудниками, малыми группами и крупными подразделениями.

Это сложные навыки, освоение которых требует времени, которого у руководителей всегда в дефиците. Не удивительно, что самым популярным форматом обучения руководителей становится смешанное обучение.

Какие учебные программы сейчас нужно проектировать L&D? Почему хороший лидер должен сомневаться и уметь самостоятельно составлять диаграммы? Когда нужно подумать за сотрудников, а когда дать им волю? Подробно рассказываем какие связки компетенций нужны лидеру сегодня.

Тренд на обучение Soft Skills сохраняется. Но исследование Аналитика Ancor от 2021 года показывает, что несмотря на важность «мягких» навыков, возрастает значение Digital Skills.

В условиях турбулентности к прежним обязательным компетенциям добавляться новые, более специфические.

Эксперты приводят различные списки компетенций, но среди этой россыпи можно выделить навыки, которые упоминаются чаще всего.

Борьба со стрессом

Как показывает исследование «Сколково» «Под давлением: лидерство в новых реалиях» руководители столкнулись с огромным комплексом проблем.

Вал проблем вызывает у руководителя подавленное состояние, которое приносит вред ему самому, команде и компании в целом.

В стрессовой ситуации в первую очередь страдают когнитивные способности: человек может впасть в апатию и перестать думать, либо же мысли начинают зацикливаться. Есть и третий вариант, когда давление обстоятельств наоборот заставляет думать активней, но для этого нужно суметь собраться.

Как СберУниверситет обучает лидеров цифровых команд, помогая им оставаться мотивированными и вовлечённымиДиджитал-площадка на платформе Talent Rocks позволяет СберУниверситету эффективно решать задачи обучения руководителей с учетом особенностей целевой аудитории курса и вызовов, стоящих перед разработчиками программы.

Если лидер «закрывается» или его мысли ходят по кругу это быстро становится заметным. Александр Вечерин из ВШЭ отмечает: если сотрудники видят, что руководитель с ними и продолжает работу, это действует успокаивающе на команду.

Исследователи из бизнес-школы университета Мейнута (Ирландия), 316 дней изучали поведение 179 менеджеров из 79 компаний. Под прицел попали их твиты и реакция читателей-сотрудников. Оказалось, что тревожность постов передается сотрудникам. И чем менее тревожен руководитель в обычной жизни, тем больше беспокойства вызывали его высказывания в социальной сети.

Состояние неопределенности проходит, но на его место приходит задача сохранить бизнес и людей, поэтому стрессовая ситуация затягивается. Срабатывает принцип «надеть маску на себя, а потом на ребёнка».

Критическое мышление

Это довольно обширный набор инструментов на стыке «мягких» и «твердых» навыков. И о его важности говорили ещё шесть лет назад на Международном экономическом форуме. О нём же подробно пишут тренеры компании Business Relations.

У критического мышления несколько определений, но все в итоге говорят об одном — это навык анализа информации, который позволяет работать с данными без искажений.

При оценке событий с помощью критического мышления опыт руководителя не всегда играет ведущую роль (а иногда вредит), а уровень эмоций стремится к нулю. Критическое мышление позволяет постоянно «снимать показания» и выстраивать объективную картину мира, что особенно важно во времена перемен.

Проще всего описать эту компетенцию через примеры вопросов, которые может задать себе руководитель и возможные варианты ответов.

Критическое мышление помогает найти ошибки и пути их исправления, даёт качественную обратную связь и аналитику. Ещё оно показывает пробелы в собственных навыках и компетенциях сотрудников, что позволяет построить качественную траекторию обучения.

Цифровые навыки

Пандемийный 2020 заставил руководителей прикоснуться к технологиям: научиться запускать Zoom и создавать встречи, использовать Telegram для групповых чатов, работать в Miro. К тому же многие переместились на удалёнку и принести распечатку на согласование больше не получалось.

Проректор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерий Катькало отметил, что события 2020 привлекли внимание к цифровым компетенциям и устранили иллюзию, что можно обойтись без них.

Как Talent Rocks помогает ГК «Галс-Девелопмент» в программах смешанного обучения для руководителейКогда речь идет об обучении руководителей важнейшей задачей становится обеспечение удобного канала коммуникации и быстрого доступа к учебному контенту.

Сегодня можно назвать актуальными следующие Digital skills:

  • Информационная безопасность. В мае 2022 количество запросов на обучение по теме ИБ выросло на 30%, по сравнению с 2021. К слову, недавнее исследование Nord Pass показало, что огромное количество руководителей использует пароли вроде «123456», «password» или собственное имя. А это ставит под угрозу безопасность всей компании.
  • Работа с BI-инструментами (средства визуализации данных). Это позволит быстрей оценивать ситуацию и отслеживать работу сотрудников.
  • Управление проектами с помощью таск-трекеров (система постановки задач). Особенно актуальным этот навык становится в распределённых командах. Так руководитель сможет лучше наладить процессы и отслеживать загрузку сотрудников.
  • Удалённое общение и коллективная работа (мессенджеры, программы для конференций, доски визуализаций).

Это необходимый минимум, для повседневной работы, но, в каждой компании или отделе набор инструментов может отличаться.

У цифровых навыков есть и другой разрез. Руководители могут выступать внутренними заказчиками для IT-подразделения. В этом случае менеджеры должны знать про доступные технологии и ограничения. Так, сеть гипермаркетов «Лента» анализирует список покупок и создаёт индивидуальные подборки продуктов. Банки уже давно используют Big Data при выдаче кредитов, а в Google большие данные позволяют узнать настроение сотрудников и предсказать потенциальное увольнение.

Конечно, сами руководители вряд ли будут писать на Python, но смогут сформулировать условия, по которым нужно провести анализ.

Управление гибридной командой

Ещё одна компетенция, которая выстрелила в 2020. Многим руководителям пришлось постигать её самостоятельно и набивать шишки.

Эта компетенция намного сложней, чем кажется и включает сразу несколько составляющих:

  • Умение ставить задачи. Сотрудник в офисе может подойти и уточнить что-то в моменте. Но при общении в мессенджере вопрос 10 минут может растянуться на час. Чём чётче будет поставлена задача и обозначен желаемый результат, тем меньше времени уйдёт на её выполнение.
  • Считывание эмоционального состояния сотрудников. Как он вёл себя на созвоне, как пишет в чатах (если пишет вообще), сколько ошибок совершил. Часто руководители не замечают таких «звоночков», пока на стол им не ложится заявление об уходе. По данным компании Humu, если сотрудник не видит своей значимости или признания талантов, то вероятность увольнения возрастает почти в семь раз.
  • Корректное и доверительное отношение к сотрудникам. Давать свободу принмать решния и не застревать в микроменеджменте, учитывать разницу часовых поясов, находить время общения тет-а-тет не только на рабочие темы. Именно такие советы дают основатель Abbyy Давид Ян и другие специалисты.
  • Умение вдохновлять. Хоть удалёнка и гибридная работа стали нормой, проблема общения с коллегами остаётся, особенно в турбулентное время. Умение «зажечь» или успокоить команду зависит не только от личной харизмы, но и от правильного выбора слов, открытости, навыков рассказчика.
  • Использование цифровых инструментов. Руководитель и сотрудники должны «играть на одном поле», чтобы избежать разрывов в коммуникациях и процессах.

Talent Rocks для корпоративного обучения в смешанном форматеЕдиная цифровая площадка для программ обучения, объединяющих разные форматы: онлайн и офлайн, синхрон и асинхрон

Новое лидерство

Долгое время считалось, что агрессивная борьба на рынке — единственный способ выжить на рынке. Так зародился образ холодного, расчетливого менеджера, готового идти по головам и жертвовать сотрудниками. А популярность тренингов по «агрессивным переговорам» была немногим выше, чем у «эффективных».

Такой стиль руководства хорош работ на коротких дистанциях, но в долгосрочной перспективе они оставляют после себя выжженные кабинеты и выгоревших сотрудников.

Если посмотреть на популярные причины увольнения, то наиболее популярными после зарплаты (треть опрошенных) окажутся: выгорание, желание сохранять work-life balance, конфликты с руководством и коллегами. Но часто у этих причин один корень — руководитель, который не умеет распределять задачи, делегировать их или создать рабочую атмосферу. В США агрессивное поведение руководителей приносит ежегодно 24 миллиарда долларов убытков.

Актуальной становится старая картинка:

По словам Дмитрия Адушева, регионального директора «Почты России», новое лидерство — вовлекающее. Руководитель не только ставит задачи и контролирует их исполнение, но и становится коучем для сотрудников.

В новых условиях лидер становится модератором, который выслушивает предложения и на их основе принимает решения, разрешает споры в команде. Он же не только ведёт, но и оберегает, разрешает конфликты, уничтожает почву для их возникновения.

Впрочем, агрессия не всегда вредит. Если руководитель сильный и уверенный в себе визионер, который чётко видит путь, он может быть жёстким при достижении цели, но при этом проявлять эмпатию, советоваться с сотрудниками и помогать им. Но не отступать от своего плана.

Список навыков далеко не полный. И все из них можно развить, натренировать и сделать естественной частью себя. Обучение никогда не заканчивается, но всегда приносит пользу.

Читать в полной версии

Согласно федеральному проекту «Кадры для цифровой экономики», в России должно стать больше не только разработчиков и аналитиков, но и руководителей цифровой трансформации. Рассказываем, кто это такие

Кто такой руководитель цифровой трансформации

Руководитель цифровой трансформации или руководитель цифровизации — менеджер высшего звена. Он отвечает за улучшение, исправление текущих процессов и создание новых продуктов и направлений с использованием цифровых инструментов, методов из маркетинга и бизнес-аналитики.

Менеджер оценивает, какие технологии позволят команде быстрее и качественнее выполнять свои задачи, разрабатывает стратегию таких изменений и реализует ее вместе с командой. Чтобы изменения прижились, он меняет или формирует цифровую культуру в компании, объясняет выгоды использования программ и гаджетов, чтобы ими пользовались правильно все сотрудники. Средняя зарплата руководителей цифровой трансформации в Москве — от ₽600 тыс.

Руководитель цифровой трансформации — одна из профессий будущего.

Важная деталь: есть разница в том, как сокращенно называют эту должность в России и за рубежом. В западных странах гораздо чаще задачи по цифровой трансформации выполняет CDO (Chief Digital Officer), а в России — CDTO (Chief Digital Transformation Officer).

Ключевые навыки руководителя цифровой трансформации

Даже если у CDTO нет опыта в разработке, он обязан знать и понимать, как устроена работа информационных систем, искусственного интеллекта, ИТ-ландшафта, интернета вещей (IoT), big data и других технологий. Также пригодятся навыки управления удаленной командой, управления изменениями, а также понимание, как составлять бюджет проектов и оценивать их эффективность.

Среди soft skills стоит выделить целеустремленность, высокий уровень критического мышления, коммуникабельность, клиентоцентричность. При этом Минкомсвязи РФ в 2020 году разработало свой перечень требуемых от CDTO для государственной службы навыков.

Откуда придет профессия

В 2016 году PwC подсчитали, что 19% из 2,5 тыс. крупных публичных компаний уже наняли руководителя цифровой трансформации. При этом 38% организаций, имевших эту должность в штате, были из Европы, включая Россию, а также из стран Ближнего Востока и Африки. Еще 28% — из Северной Америки.

Большинство из них — 39% — имеют за плечами опыт работы в маркетинге, продажах и обслуживании клиентов, у еще 32% технический бэкграунд. Но на позицию CDTO могут прийти также операционные и финансовые директора.

Направления профессии

Обозреть все направления сложно, поскольку их набор зависит от отрасли. Однако Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации Московской школы управления «Сколково», рассказывает, что у CDTO сегодня четыре ключевых направления работы:

с продажи не конкретного товара или услуги, а полезного действия. Такая модель называется «все как сервис» (XaaS, Everything-as-a-Service). Наглядный пример — бизнесы, которые строят вокруг своего бренда экосистемы продуктов: Сбер, VK Group, Яндекс, Тинькофф, МТС.

Переход к data-driven организациям. Такие компании используют большие данные, чтобы проанализировать бизнес-процессы, поведение покупателей и пользователей на своих ресурсах, а после быстро настроить их под потребности компании и клиентов.

Перестройка внутренних коммуникаций. Чтобы в компании появились новые цифровые решения, их нужно придумать, организовать и после поддерживать в рабочем состоянии. Из-за этого появляется такое направление, как DevOps (Development and operations). Кроме того, понадобится перестройка рабочих коммуникаций в сторону продуктового мышления: есть гипотеза, она исследуется, тестируется, результаты теста анализируются, продукт меняют и начинают цикл заново.

Преобразование корпоративной культуры. Мало придумать и ввести первые изменения — нужно, чтобы все сотрудники их приняли и использовали.

Тренды профессии

Если же говорить о трендах, то в общем прогнозе технологического развития отраслей на 2022 год консалтинговая компания Deloitte выделила несколько таких технологий:

— технология фиксированного беспроводного доступа к интернету, в том числе по стандарту 5G.

— новый стандарт Wi-Fi, который позволяет обеспечить беспроводной интернет и обычным пользователям, и предприятиям.

Плавучие солнечные панели — фотоэлектрические установки, которые можно держать на водной поверхности и тем самым провести электричество там, где невозможно смонтировать наземные варианты.

Федеративное машинное обучение и гомоморфное шифрование для искусственного интеллекта — эти технологии помогают повысить безопасность работы с конфиденциальными данными.

Директор департамента по информационным технологиям «Новавинд» («Росатом») Дмитрий Николин отмечает: самое сложное — определить, какая именно технология лучше остальных подойдет для решения задач бизнеса.

«Всегда есть риск поверить в PR-рассылки о той или иной разработке, а потом потратить миллионы на ее внедрение и получить сомнительные результаты. К примеру, сейчас растет спрос на VR и связанные с ним решения по дистанционной связи. В нашем случае речь шла о том, чтобы московские инженеры могли объяснить любому работнику электростанции в Ставрополе, где находится тот или провод на объекте. Звучит интересно, но те, кто предлагал эту технологию, не учли, что в холмистой местности не может быть устойчивого приема сигналов. Дорогостоящее решение могло оказаться бесполезным.

Зато мы вовсю используем цифровые модели ВЭУ, благодаря которым можно рассчитывать, что будет с ветряной установкой при разных температуре воздуха, скорости ветра, погодных условиях. Сейчас 80% испытаний по новым процессам проводятся на цифровой модели ВЭУ, и это в свою очередь увеличивает безопасность узлов, агрегатов, а также информирует о состоянии ВЭУ в том или ином режиме работы».

Кто может стать руководителем цифровой трансформации

Поскольку это менеджер высшего звена, стать им без управленческого опыта довольно сложно. Более того, чтобы пройти повышение квалификации или профессиональную переподготовку, российские организации требуют минимум два года опыта работы в роли руководителя. Очно-заочное образование для будущих CDTO предлагают Центр подготовки руководителей и команд ЦТ ВШГУ РАНХиГС, Сколково, НИУ ВШЭ, Сбер Университет. За рубежом можно получить такое образование в INSEAD, IMD и других вузах и бизнес-школах.

два бесплатных курса, которые дают общее представление о работе CDTO, размещены на платформе Stepik.

Сбор информации и формирование базы знаний для проведения бенчмаркинга. В базу знаний включено более 50 источников разных категорий:

  • публикации на тему компетенций, востребованных в цифровом обществе (определен комплекс компетенций, необходимых как в настоящем времени, так и в обозримом будущем для неограниченного круга лиц);
  • функциональные организационные структуры национальных институтов развития цифровизации (определены профессиональные компетенции для реализации задач цифровой трансформации);
  • существующие модели компетенций (база лучших российских и зарубежных практик как ориентир при формировании структуры, содержания модели компетенций для государственного сектора);
  • нормативные документы, доклады и аналитика (определение компетенций, позволяющих специалистам соответствовать требованиям и задачам цифровой трансформации).

Выделение релевантных источников данных и проведение компаративного анализа их содержания (приложение 2).

Ключевая задача данного этапа — определение максимального перечня возможных компетенций, с тем чтобы описать их, объяснить сходства и различия между ними, а также выявить, насколько часто они упоминаются в различных моделях компетенций. Изучение описания компетенций в различных моделях производились через соотнесение их друг с другом. При этом эталонные компетенции (набор наиболее часто встречающихся компетенций) экстраполировались в модель компетенций.

Проведение глубинных структурированных интервью с руководителями органов управления цифровой трансформации, имеющими многолетний опыт в сфере цифрового развития и являющимися представителями общественных, государственных, бизнес-организаций. Интервью проведены с 34 респондентами.

При проведении интервью использовалась глубинная техника «Интервью по получению поведенческих примеров» Дэвида К. МакКлелланда, что позволило эмпирическим путем определить набор компетенций.

Термино-лексический анализ для конкретизации сущности основных компетенций, а также их характеристик, формулирования определений, выделения поведенческих индикаторов, знаний, умений и навыков.

Метод экспертных групп. Опрос экспертов — профессионалов по ключевым направлениям в сфере цифрового развития как из государственного сектора, так и из бизнес-структур.

Директор по цифровой трансформации (также говорят «руководитель цифровой трансформации», Chief Digital Officer) — это ключевой специалист, который отвечает за внедрение новых цифровых технологий в бизнес и их развитие.

Кто такой Chief Digital Officer

Это эксперт, который отвечает за цифровизацию бизнеса и внедрение цифровых инноваций.

Цифровые навыки менеджера

Founder, Executive Partner

Зачем нужен директор цифровой трансформации

Цифровизация очень важна для современного бизнеса. Она позволяет снижать затраты и повышать прибыль. Без руководителя цифровую трансформацию в большом бизнесе совершить невозможно.

Навыки директора цифровой трансформации

Список компетенций достаточно широк. Такому специалисту нужно как обладать хорошими техническими навыками (работа с IT системами, архитектура и т.д.), а также менеджерскими (создание и управление командами, трансформация команд и т.д.)

Директор по цифровой трансформации

Компетенции этого эксперта находятся на стыке технологий, человеческих ресурсов и менеджмента.

Цифровую трансформацию (ЦТ) иногда ошибочно путают с внедрением новых технологий в работу компании.

Цифровизация организации – это не только инвестирование в освоение технических инноваций, но и преобразование стратегии развития, модернизация продуктов и услуг, трансформация структуры компании.

Она захватывает большинство производственных отраслей, сферу медицины и образования, сельское хозяйство, государственные органы и строительство.

Значение цифровизации для предприятия

Ускорение темпов развития компьютерных технологий подогревает потребительский спрос. Сегодня люди хотят получать товары и услуги в сжатые сроки с высокой точностью.

Прорывные технологии предназначены для адаптации организаций к новому типу цифрового потребителя и выживания в обновленных условиях конкурентной среды.

Если не двигаться вместе со всеми, компанию ждет вытеснение с рынка высокотехнологичными конкурентами, сумевшими освоить новые технологии.

Сегодня даже рентабельные предприятия делают огромные финансовые вливания в поддержание устаревшего программного обеспечения и технологий.

Есть проблема. Мало того, что содержать и обслуживать их достаточно дорого, а модернизировать и того дороже.

Опытный топ–менеджер сможет быстро обнаружить нерентабельные технические решения и избавиться от них навсегда. Вероятно поэтому сегодня на рынке труда спрос на цифровых директоров опережает предложение.

Кто такой директор по цифровой трансформации

Одна из высших административных должностей компании – руководитель ЦТ. Этот человек отвечает за цифровую стратегию организации.

Chief Digital Transformation Officer (CDO) пришел в нашу страну с Запада. Там профессия оформилась в переходных 2000-х годах в связи со скачком компьютерных технологий и появления социальных сетей. Возникла острая необходимость расширить видение управления компанией и государственными структурами.

Изначально он отвечал за информационные системы и эволюцию технологий. Сегодня директор CDO инициирует и проводит единую политику в цифровой сфере, контролирует реализацию проектов и внедряет национальные платформы в деятельность компаний.

Главная цель его работы – стимулировать развитие организации с помощью преобразования традиционных методов работы в инновационные, соответствующие требованиям времени.

Роль директора по цифровой трансформации в компании – стратегическая, лидерская, новаторская и даже революционная.

Еще двадцать лет назад считалось, что деятельность компании в Интернете ограничивается созданием и администрированием официального сайта. Сегодня сеть – это не только средство коммуникации с покупателем, а также инструмент продаж и взаимодействия с партнерами.

Цифровой директор – это не системный администратор или специалист по информационным технологиям. Он обладает глубокими познаниями в таких отраслях как маркетинг и финансовая сфера, а также имеет широкий управленческий кругозор.

Важнейшее качество топ–менеджера – умение общаться, искусство ведения переговоров и решения конфликтов.

Задачи директора по цифровой трансформации

Широкий спектр компетенций руководителя цифровизации усложняет выявление типовых обязанностей. В каждом отдельном случае перед ним стоят цели по конвергенции технологий, модернизации бизнеса и структуры компании.

Ключевые задачи CDO связаны с разработкой и внедрением:

  • производственно–технологических процессов на основе данных;
  • стратегии компании в сфере ЦТ;
  • инновационных бизнес моделей;
  • современной цифровой культуры для сотрудников;
  • технологий в продуктовую и процессную деятельность организации.

Основная цель деятельности цифрового директора – плавно вплетать расширяющиеся цифровые стратегии в деятельность компании.

Специалист должен обладать рядом умений и навыков, но кадровые работники сходятся на том, что немалую роль играют талант и личные качества.

Топ–менеджер, занимающийся вопросами ЦТ, изыскивает возможности продвинуть компанию в технологическом смысле и оптимизировать работу персонала. Большую роль он играет в моменты финансовых кризисов и драматических происшествий в отраслях.

Знания и умения специалиста по ЦТ

Топ–менеджер должен обладать обширными познаниями и профессиональными навыками, а также регулярно повышать свою квалификацию. Ключевые технические компетенции:

  • работа с данными;
  • тренды цифровых технологий;
  • проектирование, эксплуатация и внедрение IT–систем;
  • отраслевые знания;
  • планирование, моделирование и прогнозирование.

Специалист должен быть экспертом по профильному направлению деятельности компании, регулярно получать дополнительное образование по цифровым технологиям и привлекать к этой деятельность других сотрудников.

К управленческим навыкам директора по цифровой трансформации относятся:

  • знание нормативных актов, относящихся к отрасли
  • лидерство
  • методы управления организационными изменениями
  • коммуникационные навыки
  • сбор команды профессионалов для определенного проекта
  • формирование подразделений
  • управление проектами
  • реструктуризация бизнес–процессов

Навыки по работе с кадрами имеют для должности директора по цифровой трансформации не меньшее значение, чем технологические и отраслевые знания.

Собрать и удержать в своем кругу профессионалов своего дела – сложная задача. Совместными усилиями переключиться на новую бизнес–модель компании будет гораздо проще.

Место директора по цифровизации в компании

В стандартной управленческой схеме организации он занимает пост заместителя или вице–президента по цифровой трансформации. Иногда используется кадровая должность «директор».

Он отчитывается непосредственно перед руководителем предприятия и в большинстве случаев состоит в Совете директоров.

Для эффективной работы дополнительно определяется его рабочее взаимодействие и распределение полномочий со специалистами по:

  • работе с данными
  • информационным технологиям
  • инновационному и организационному развитию
  • исследованиям и разработкам
  • маркетингу

Функции цифрового директора могут брать на себя другие заместители из смежных отраслей. Но в крупных корпорациях это всегда отдельная должность и подчинение исключительно первому лицу компании.

Ключевые компетенции цифрового директора

Управление брендом, развитие электронной коммерции, транзакций, привлечение новых клиентов и предотвращение финансовой катастрофы – все эти функции ложатся на плечи директора по ЦТ.

Помимо профессиональных знаний и умения их применить CDO должен обладать рядом характерных черт, в которых перемежаются профессиональные и личностные качества.

  • Должен чувствовать себя комфортно в качестве возможного преемника генерального директора. Цифровой директор должен быть в состоянии развивать глобальную культуру иметь опыт деловых взаимодействий, принимать и удерживать лучшие кадры в компании. Он – провидец будущего технологического мира.
  • Должен действовать как проводник перемен и знать психологию урегулирования конфликтов и внедрения инноваций.
  • Должен иметь опыт работы на всех уровнях и навыки общения на них.
  • Должен знать, как внедрить и реализовать разумные бизнес–стратегии, то есть иметь опыт менеджера проекта.
  • Такой специалист имеет глубокие познания в области высоких технологий, электронной коммерции, потребительского поведения и социальных сетей. Это особенно важно для медиа–организаций, так как им часто поручают преобразование аналоговых технологий в цифровые.

Спрос рынка на нужного специалиста

Огромное количество умений и навыков и отсутствие подобного профиля в образовательных учреждениях определяют сложность поиска подходящего специалиста для компании.

Цифровые директора появляются в результате карьерного взлета представителей сферы PR, маркетинга или коммуникаций. Чаще к этому времени они успевают поработать в передовых инновационных компаниях.

В условиях спроса на подобного рода мультиспециалистов, кадровики рассматривают на эту должность талантливых кандидатов часто без многоуровневого опыта работы. Высокая заработная плата оправдывает себя очень быстро, ведь один сотрудник способен открыть громадные потоки доходов, получаемые через цифровые каналы.

Директор по цифровой трансформации в России

Должность официально закрепилась в деловой среде после появления Распоряжения Минкомсвязи России «Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации» №1632-р от 28 июля 2017 года.

В мае 2018 года вышел Указ Президента «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», а 4 июня 2019 года была утверждена Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации».

Эти три документа сегодня определяют деятельность CDO в нашей стране.

В соответствии с государственными нормами, в России директор со статусом CDO занимается стратегиями ЦТ организации и реализации ее через авторские проекты. Он создает в корпорациях (в том числе государственных) центры компетенции соответствующего направления.

На начальных этапах совместно с руководителем компании разрабатывается общая стратегия цифровизации, составляется календарный план ее реализации. К команде могут привлекаться технические эксперты самого высокого класса и дизайнер клиентского опыта.

На следующем этапе принимается решение о приобретении или разработке продукта, привлекаются специалисты по безопасности, облачным технологиям, аналитики и профессионалы промышленных коммуникаций.

Далее работа строится вокруг сотрудников организации – с ними строится работа по повышению их квалификации и выведению технологий в массы.

Профессиональная адаптация может занять время и должна вестись планомерно. Директор по ЦТ должен грамотно расставить приоритеты.

Ключевая проблема для развития цифровизации в России состоит в том, что приоритетами для руководителей корпораций является цена и скорость, а не сами технологические продукты, их ценность и качество.

Большая часть топ–менеджеров обладают консервативными качествами, а нехватка компетентных специалистов в штате усложняет ситуацию с внедрением, принятием и освоением.

По последним исследованиям Bain & Company всего 12% ЦТ достигают поставленных целей.

Проблема определяется большой скоростью развития технического прогресса и нехваткой времени и ресурсов на их осознание, анализ и освоение.

Как только технология разработана и внедрена в экономику предприятия, она уже становится устаревшей.

Поэтому ни одна крупная компания сегодня не обходится без директора по цифровой трансформации. Его работа позволяет компании идти в ногу со временем и мгновенно реагировать на технический прогресс.

Многие процессы в компании можно автоматизировать и ускорить благодаря технологиям. Для проведения цифровой трансформации бизнесу нужен лидер и сильная команда

Об эксперте: Ник Спирин, генеральный директор Neuroinfra и автор курса «Трансформация бизнеса: внедрение искусственного интеллекта» в «Нетологии».

Какими компетенциями должен обладать цифровой лидер

Существует стереотип, что цифровая трансформация затрагивает только отдел информационных технологий. На самом деле в этом процессе должны участвовать все сотрудники компаний, и даже те, чья работа напрямую не связана с ИТ.

Чтобы цифровая трансформация прошла успешно, сотрудник, под чьим началом она проходит, должен обладать четырьмя качествами: быть визионером, разбираться в технологиях, иметь высокий уровень уважения в компании, а также способность уверенно двигаться вперед в условиях неопределенности.

  • Визионерство. Для цифровой трансформации в первую очередь важно уметь смотреть на бизнес в целом: понимать модель, тренды на рынке, законы и ограничения, финансовые возможности компании. Более того, такой человек должен уметь мотивировать и организовывать команды для достижения поставленных стратегических целей. Например, в финансовой индустрии существует множество нюансов, связанных с регулированием деятельности компании регуляторами, требованиями к кредитному портфелю, работе с данными и их безопасностью. С одной стороны, такие требования являются ограничениями, с другой стороны, создают возможности для принципиально новых бизнес-моделей.
  • Технологии. Лидер по цифровой трансформации должен разбираться в технологических трендах, обладать технической насмотренностью. Если говорить про искусственный интеллект, то сотрудник должен понимать, что может ИИ и какие задачи ему пока неподвластны, уметь правильно оценивать риски при реализации проектов, ставить задачу и проверять результат, на качественном уровне понимать плюсы и минусы различных инструментов.
  • Социальный капитал. Уважение других руководителей и сотрудников крайне важно. При внедрении искусственного интеллекта возникает много вопросов, на которые у компании может не быть готовых ответов, а решения нужно принимать быстро, чтобы проект не «заглох». И лидер-авторитет должен быстро разрешить вопрос и разблокировать дальнейшее развитие.
  • Гибкость и открытость. Рынок в эпоху цифровизации меняется очень быстро, постоянно появляются новые бизнес-модели и продукты, стандарты и кейсы по решению проблем создаются «в процессе». Руководители, которые отвечают за привычные направления деятельности, такие как финансы, правовые вопросы, маркетинг, инжиниринг, кадры, имеют колоссальный опыт в определенной индустрии. Они, как правило, эффективнее своих подчиненных умеют решать задачи в этой индустрии. Цифровые лидеры почти каждый раз решают новую задачу и, следовательно, так же, как и команда, не знают ответов на все вопросы. Инициатор внедрения ИИ должен уметь открыто обсуждать проблемы со своей командой, работать с высоким уровнем неопределенности, быстро перестраивать стратегию и при этом поддерживать высокую мотивацию и уважение команды.

Команда по цифровой трансформации

Концентрация всех полномочий по цифровым решениям в компании в руках одного сотрудника — риск для компании. Для успешного запуска и проведения цифровой трансформации необходимо, чтобы вся команда топ-менеджеров и глав структурных подразделений участвовала в процессе.

Цифровые навыки менеджера

Структурно в компании должен быть выделен цифровой лидер (CDO), для которого цифровая трансформация — это главная задача, а также сформирована рабочая группа руководителей. Есть три ключевые роли, которые могут помочь трансформации и внедрению искусственного интеллекта:

Любой проект должен начинаться с понимания, как новый продукт или сервис может быть полезен клиентам. Главное, в чем разбирается маркетинг — это как раз проблемы и потребности клиентов. Без маркетинга практически невозможно перейти на следующий виток развития продукта. Кроме того, сегодня маркетинг становится все более технологичным, и у маркетинговых команд появляется больше технических компетенций.

Маркетинг активно использует данные для персонализированной коммуникации. Однако по-настоящему искусственный интеллект в маркетинге использовать пока не научились. Например, есть задача выбрать самую успешную версию объявления за короткое время, потратив на это минимальный бюджет. С применением машинного обучения с подкреплением (Reinforcement Learning) можно в два-четыре раза повысить эффективность настройки маркетинговых кампаний посредством динамической подстройки показов на основе отклика и уже собранной статистики.

Цифровые навыки менеджера

Финансовые лидеры очень хорошо умеют считать доходность и маржинальность проектов, знают, как и во что лучше инвестировать, а также понимают понятие портфеля проектов для управления рисками. Поскольку директор по финансам постоянно занимается анализом финансовых данных, у него есть базовая культура работы с данными в целом, а следовательно, он естественным образом может расширить свои компетенции на другие типы данных и задачи, возникающие при использовании ИИ.

Успешный директор по финансам — это всегда дисциплинированный профессионал, поэтому он поможет развивать цифровую трансформацию компании системным образом, а не превратит ее в ярмарку стартапов. Он сможет выстроить сбалансированный по уровню риска и доходности портфель проектов.

Глава ИТ-команды — обладатель специальных технических знаний о всем цикле создания и поддержки ИТ-продуктов, понимающий, какие навыки и специалисты нужны для реализации конкретных решений. Именно команда руководителя ИТ в конечном счете будет своими руками внедрять искусственный интеллект. Важно понимать, что цифровая трансформация охватывает значительно больший пласт решений и подходов, чем традиционные задачи ИТ, и не сводится только к обновлению программного обеспечения и используемых цифровых продуктов. Это революционная перестройка уклада компании, поэтому функционал цифрового лидера объемнее, чем те задачи, которые решает ИТ-команда, что также требует развития новых цифровых компетенций.

Цифровая трансформация — это принципиально новое направление в компании. Новое направление — это новые знания и умения, которые можно либо развить внутри компании, либо приобрести извне. Быть лидером этого процесса и отвечать за результат — задача, требующая как всего набора привычных компетенций руководителя, так и гибкости, настойчивости и умения быстро подобрать правильные аргументы в условиях неопределенности самого результата и меняющихся технологических данностей.

Как компании найти подходящего сотрудника

В зависимости от корпоративной структуры и культуры лидер по цифровой трансформации может занимать разные должности, но чаще всего эта позиция называется Chief Digital Officer (CDO). Компании могут как выращивать собственных цифровых лидеров, так и нанимать внешних экспертов для усиления команды.

Цифровые навыки менеджера

В первом случае человек уже понимает бизнес изнутри, разбирается в текущих продуктах компании, а также обладает репутацией, чтобы продвигать сложные инициативы. Такому человеку необходимо, в первую очередь, провести внутреннюю «перезагрузку», расширить свои компетенции на область новых технологий и руководить командой, сформированной для решения задач. Но вырастить такого специалиста сложно. Находясь в постоянной «операционке», даже сильные менеджеры зачастую думают только о том, как сделать бизнес успешным сегодня, не успевая подумать о перспективе.

Когда лидер приходит извне, как правило, это специалист уже обладает нужными навыками, обладает насмотренностью, разбирается в технических аспектах. Но такому приглашенному сотруднику нужно время, чтобы разобраться в бизнесе компании и всех ключевых процессах, а также заслужить уважение в новом коллективе. Обычно этот процесс занимает от 3 до 6 месяцев. Например, в промышленных организациях необходимо знать, какая температура должна быть в цехе, сколько человек может присутствовать на платформе одновременно, из каких звеньев состоит цепочка поставок, кто являются основными клиентами и почему. Если новый руководитель начнет трансформацию процессов сразу, есть большой риск, что он не учтет важные детали и в результате примет неверное решение.

Иногда компании решают проблему поиска цифрового лидера через покупку небольших профильных компаний или стартапов. При таком поглощении возникает эффект синергии и у объединенной структуры появляются преимущества:

  • компания получает цифрового лидера и команду;
  • между стартапом и компанией происходит трансфер новых уникальных знаний и процессов;
  • бизнес-модель стартапа усиливается через доступ к данным и клиентам «материнской» компании.

Еще один способ найти цифрового лидера — нанять внешнего партнера-консультанта, который будет работать с компанией и помогать проводить цифровую трансформацию. Работая с разными компаниями, консультанту доступно большое количество кейсов, есть понимание, что нужно делать, а какие новшества станут для организации очень дорогими и долгими. По опыту, запуск трансформации с партнером занимает от 14 до 21 месяца, проходит в несколько фаз и заканчивается созданием центра компетенций по искусственному интеллекту. Этот центр сам продолжит выводить новые цифровые продукты и эффективно внедрит ИИ внутренними ресурсами компании.

Как подготовить сотрудников к цифровой трансформации

Чтобы подготовить компанию и сотрудников к цифровой трансформации, необходимо пройти несколько этапов.

Цифровые навыки менеджера

Этап 1. Подготовить руководителя компании к процессам внедрения искусственного интеллекта. Человек, который хотя бы базово не разбирается в digital-изменениях компании, не сможет развивать направление долгосрочно и качественно. И руководитель должен постоянно развивать свои навыки, восполнять пробелы и повышать компетентность с помощью образования.

Однако обучение ради обучения — проигрышная стратегия. У лидера и руководителя должно быть постоянное, осознанное понимание, как и зачем они применяют и адаптируют свои новые знания под компанию.

Этап 2. Проводить регулярные тематические встречи и мини-конференции по теме. Сотрудники всех подразделений должны понимать, что компания меняется. Им нужно знать, как и на какие процессы будет влиять их работа. Например, рабочему, который закручивает гайку на фабрике, нужно знать, что нажатие определенной кнопки поможет другим отделам использовать данные для аналитики.

Встречи помогают рассказывать сотрудникам теоретические и практические аспекты нововведений, а для сотрудников они становятся площадкой для обмена опытом — успехами и проблемами внедрения. Такая социальная деятельность позволит вовлечь наибольшее число сотрудников и провести для них информационно-разъяснительную работу по происходящим в компании нововведениям. Кроме того, таким образом формируется сообщество людей, заинтересованных в новом направлении.

Этап 3. Выбрать путь развития трансформации — привлечение внешних консультантов или работа с внутренней командой. Если смотреть глобально, то большая часть процессов будет напоминать внедрение любого нового проекта: необходимо проработать план внедрения, оценить риски, составить портфель продуктов или проектов, на которых будет апробироваться искусственный интеллект, сделать прототип. И, как и для любого проекта, компания может выбрать путь привлечения подрядчика или работать самостоятельно.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *