Кто кому подчиняется в организации

Новшества с 01 марта 2022 года

С этой даты в области охраны труда произошли существенные изменения. В Трудовой кодекс РФ, который содержит многочисленные нормы о ней, внесли важные корректировки (Федеральный закон от 02.07.2021 N 311-ФЗ).

Так, с 1 марта 2022 года в новой редакции применяется статья о службе охраны труда на предприятии. Ее номер и название тоже изменились. Раньше это была статья 217 “Служба охраны труда в организации”, теперь – статья 223 “Служба охраны труда у работодателя”.

Кроме того, с 1 марта 2022 года действует новый Приказ Минтруда России от 31.01.2022 № 37. Им утверждены Рекомендации по структуре службы охраны труда в организации и по численности работников службы охраны труда (далее – Рекомендации). Они заменили 2 старых акта 2000-2001 годов, которые раньше регулировали эти вопросы.

В этой статье мы будем рассказывать о службе охраны труда в организации, опираясь на новую редакцию Трудового кодекса РФ (далее – ТК РФ), а также на Рекомендации.

Важно! Для ряда работодателей Рекомендации не действуют. Так, они не распространяются на работодателей-ИП, на работодателей, которые не ведут производственную деятельность, с количеством работников 50 и меньше, а также на работодателей – субъектов малого предпринимательства. Кроме того, Рекомендации не применяют для расчета штатной численности работников испытательных лабораторий по условиям труда, врачей по производственной медицине, специалистов по промышленной, экологической и пожарной безопасности (п. п. 1, 7 Рекомендаций).

Новшества с 01 сентября 2022

Изменения в охране труда с 01.09.2022 касаются в основном инструктажей и обучения. Очевидно, косвенно этот вопрос касается организации службы охраны труда: придется ли переобучать специалистов по охране труда по новым правилам?

На этот вопрос ответил Минтруд в письме от 2 августа 2022 г. N 15-2/ООГ-1803:  переобучают только тех работников, чьи трудовые обязанности затрагивает изменение законодательства. Проверьте, каких сотрудников охраны труда надо переобучить. опираясь на наш обзор новостей в охране турда с 1 сентября 2022:

Изменения по охране труда с 1 сентября 2022 года

В этой статье приведем обзор всех новшеств, которые ждут работников и работодателей с 01 сентября 2022 года в данной сфере. Рассказываем про все важные новые правила – от выдачи молока тем, кто трудится во вредных условиях, до расследования несчастных случаев с работниками.

Когда в организации создают службу охраны труда?

Здесь надо различать 2 ситуации:

• когда необходимо организовывать службу охраны труда,
• когда ее можно организовать, если у работодателя есть такое желание.

Обязательно создает службу охраны труда (далее также – службу) работодатель, который ведет производственную деятельность и у которого числится больше 50 человек работников.

Важно! Вместо службы такой работодатель имеет право ввести должность специалиста по охране труда (ст. 223 ТК РФ). Сейчас действует профстандарт “Специалист в области охраны труда” (он утвержден Приказом Минтруда России от 22.04.2021 N 274н). Работник, который займет указанную должность, обязан соответствовать этому профстандарту.

Факультативно служба охраны труда в организации создается, если у работодателя работает 50 человек или меньше. В этом случае он создает службу или организует должность специалиста по охране труда по своему усмотрению. Естественно, учитывая свою производственную деятельность.

Кто отвечает за охрану труда в организации

Кто отвечает за охрану труда в организации, определяет руководитель. Поясняем, как ввести должность ответственного за охрану труда в штатное расписание и как быть, если в штате предусмотреть такого специалиста невозможно, либо он не нужен на полную ставку.

Если работодатель с числом работников 50 и меньше не примет такое решение, у него не будет ни службы, ни специалиста по охране труда. Тогда их функции выполняет:

• у ИП – он сам лично,
• в организации – ее руководитель или другой работник, которому дали соответствующие полномочия,
• организация или ИП, которые оказывают услуги в области охраны труда, соответствуют обязательным требованиям и имеют аккредитацию (с ними работодатель должен оформить гражданско-правовой договор).

Правила аккредитации и требования к организациям и ИП, оказывающим услуги в области охраны труда, утверждены Постановлением Правительства РФ от 16.12.2021 N 2334. Оно начнет действовать с 01 сентября 2022 года.

Структура службы охраны труда в организации

Ее определяет работодатель. При этом он должен учитывать Рекомендации (ст. 223 ТК РФ).

В п. 3 Рекомендаций приведена следующая возможная структура службы: специалист, бюро, группа, отдел, управление/подразделение, департамент. Работодатель формирует службу, учитывая организационную (штатную) структуру, которая уже утверждена на его предприятии.

В Рекомендациях упомянуты следующие должности:

• руководитель (начальник) службы охраны труда (бюро, группы, отдела, управления, департамента),
• специалисты по охране труда всех категорий.

Работодатель сам устанавливает наименование должностей в соответствии со штатным расписанием (п. 5 Рекомендаций).

Определяя структуру службы, работодателю надо принимать в расчет следующие факторы (п. 19 Рекомендаций):

• специфика вида деятельности предприятия,
• наличие филиалов и представительств,
• особенности организации и функционирования системы управления охраной труда,
• штатная численность работников,
• уровень вредности (опасности) факторов производственной среды и трудового процесса,
• уровень профессиональных рисков,
• наличие работ с повышенной опасностью.

Какой статус имеет и кому подчиняется служба охраны труда в организации?

Посмотрим, что говорится в Рекомендациях насчет статуса и подчиненности службы охраны труда организации.

Служба – это структурное подразделение предприятия, которое подчиняется непосредственно работодателю.

Поручить руководство службой можно заместителю руководителя предприятия. Но только, если тот обладает компетенциями в сфере охраны труда. Обязательно, чтобы в локальных нормативных актах организации, а также в должностной инструкции заместителя значились его обязанности по руководству службой. Также в них должна быть прописана его ответственность за обеспечение работы службы (п. 9 Рекомендаций).

Задачи и функции службы охраны труда в организации

Основные задачи службы охраны труда в организации, а также ее основные функции перечислены в п. 13 Рекомендаций. Это:

• обеспечение выполнения требований охраны труда,
• профилактическая работа по предупреждению производственного травматизма, профзаболеваний,
• организация мероприятий по улучшению условий труда,
• контроль за соблюдением требований законодательства об охране труда, а также локальных нормативных актов работодателя по вопросам охраны труда – коллективного договора, отраслевых (межотраслевых) соглашений и т.д.,
• информирование и консультирование по вопросам охраны труда работников и руководителей структурных подразделений организации,
• изучение и распространение передового опыта в области охраны труда,
• проведение информационных мероприятий по вопросам охраны труда.

Подробно все основные функции службы охраны труда в организации и ее задачи нужно перечислить в положении о службе. Об этом документе мы расскажем ниже.

Организация службы охраны труда на предприятии

Приведем следующие рекомендации по организации работы службы охраны труда.

Службу советуют организовывать в форме самостоятельного структурного подразделения работодателя. Оно состоит из штата специалистов по охране труда и возглавляется руководителем (начальником) службы.

Оценка и управление профессиональными рисками в охране труда

Управление профессиональными рисками – обязательное требование в области охраны труда для всех работодателей. Рассмотрим, что управление профрисками включает в себя и как должно выполняться в организации.

Работодателю следует уточнить должностные обязанности сотрудников службы. За каждым из них можно закрепить определенные функции и направления работы по охране труда. Все это надо отразить в должностных  инструкциях (п. 14 Рекомендаций).

Рабочие места работников службы надо организовывать в отдельном помещении с оснащением современным оборудованием. Сюда относятся приборы аудио- и видеозаписи, средства связи с доступом к интернету и электронной базе профильной нормативно-справочной литературы и документации. Рекомендуется обеспечить сотрудникам службы возможность вести электронный документооборот и принимать посетителей.

Кроме того, нужен кабинет или хотя бы уголок по охране труда с необходимым оборудованием. Это позволит, например, проводить обучение, инструктажи, семинары, лекции, выставки (п. п. 16, 17 Рекомендаций).

Перечислим, с какими организациями взаимодействует служба охраны труда. Это, в частности, другие структурные подразделения работодателя, комитет (комиссия) по охране труда, выборный орган первичной профсоюзной организации. Когда необходимо, служба контактирует с федеральными органами власти и органом власти субъекта РФ в области охраны труда, органами надзора и контроля за соблюдением требований охраны труда, органами общественного контроля (п. 11 Рекомендаций).

Работодатель может поручить работникам службы представлять его интересы в государственных и общественных организациях при обсуждении вопросов охраны труда (п. 18 Рекомендаций).

Численность работников службы охраны труда

Численность работников службы охраны труда организации определяет работодатель.

Это надо делать согласно Рекомендациям. В них этой теме посвящены разделы 4 и 5.

В Разделе 5 есть методика (инструкция) расчета численности работников службы. С ее помощью любой работодатель может самостоятельно рассчитать рекомендуемую нормативную численность работников. Ее определяют исходя из 40-часовой рабочей недели. При этом учитывают вид деятельности предприятия, его организационную структуру и другие факторы (п. 21, 31 Рекомендаций).

Расчет проводят в 2 этапа.

Первый этап расчета

На первом этапе работодатель собирает всю статистическую информацию о штатной и фактической численности работников, организационных, технических и других условиях, которые влияют на трудоемкость выполнения работ. А также определяет содержание работ по трудовым функциям работников службы, которые представлены в разделе 4 Рекомендаций.

Все значения для расчета рекомендуется брать в среднем за предыдущий год, который предшествует расчету (п. 27 Рекомендаций). Но есть и исключения.

Вот какие данные работодателя понадобятся для создания службы:

• среднесписочная численность работников у работодателя,
• численность работников, занятых на работах с вредными или опасными условиями труда,
• количество самостоятельных производственных структурных подразделений (это бюро, службы, отделы, участки, цехи и т.д.),
• среднемесячная численность вновь принятых работников,
• среднегодовое количество несчастных случаев, произошедших за предшествующие 5 лет.

Второй этап расчета

На втором этапе работодатель производит сам расчет. Для него есть специальная формула. Она приведена в п. 34 Рекомендаций.

Тут как раз пригодятся данные работодателя, которые мы перечислили выше. Используя таблицы из Раздела 4 и указания из п. 35 Рекомендаций, работодатель вычислит суммарную рекомендуемую нормативную численность работников службы.

Потом надо посчитать значения 3 коэффициентов:

• коэффициента уровня риска организации,
• коэффициента невыходов, который учитывает планируемые невыходы работников во время отпуска, болезни и т.п.,
• коэффициента удаленности.

В этом помогут формулы и разъяснения, которые содержатся в п. 36.1, 36.2, 36.3 Рекомендаций.

Еще придется вычислить норму управляемости (количество руководителей и их заместителей). Это надо сделать согласно указаниям в п. 37 Рекомендаций.

Дальше суммарную рекомендуемую нормативную численность работников службы последовательно умножают на 3 получившихся коэффициента, а потом прибавляют к результату норму управляемости.

Так получается итоговая рекомендуемая нормативная численность работников службы. Но это еще не все. Эту итоговую численность надо округлить, причем не по правилам математического округления. Специальные указания для округления смотрите в п. 39 Рекомендаций.

Наглядный расчет

Чтобы не ошибиться при расчете рекомендуемой нормативной численности работников службы, советуем внимательно изучить пример такого расчета. Он приведен в приложении N 1 к Рекомендациям.

Положение о службе охраны труда в организации

Это внутренний документ предприятия, который подробно регламентирует работу службы. В нем можно детально осветить все вопросы, которые относятся к ее деятельности. Особенно важно перечислить все функции службы, чтобы в процессе ее работы не возникало никаких накладок.

Положение утверждает руководитель предприятия. В этот документ обычно включают следующие разделы:

• общие положения о службе,
• структура службы,
• задачи службы,
• функции службы,
• права службы,
• взаимодействие с другими подразделениями организации,
• ответственность.

Охрана труда в ДОУ в 2023 году

Охрана труда в офисе

Правила охраны труда при работе на высоте в 2023 году

Охрана труда медицинских работников

Показать все разделы библиотеки управления

Организационная структура компании – это базис, на котором строится вся деятельность предприятия. Если оргструктура сформирована неправильно, компания не сможет реализовать свой потенциал и получить максимум прибыли.

Зачем и когда строить структуру компании

Организационная структура – это модель управления компанией, схема, в которой указаны все должности, имеющиеся на предприятии, а также связь между ними. Например, одна должность подчиняется другой, но вместе они составляют отдел, который в совокупности выполняет указания третьего лица.

Благодаря структуре все сотрудники понимают свое место в иерархии. Им проще работать, если они знают, перед кем отчитываются, кто может управлять их деятельностью. Наличие грамотной организационной структуры полезно и для руководителя компании. Ведь он уверен, что в организации есть сотрудники всех специальностей, чтобы бизнес-процессы, необходимые для достижения цели, выполнялись качественно и в срок.

Польза оргструктуры

Организационная структура не нужна только в том случае, если все задачи в бизнесе берет на себя один человек. Например, частный специалист, оказывающий услуги клиентам, является одновременно исполнителем, производителем продукта, маркетологом и бухгалтером. Но если в бизнесе задействовано более двух-трех сотрудников, руководитель должен разработать структуру. Вот несколько причин для этого:

• Структура предприятия дает четкое понимание направления, в котором движется компания. С помощью ясной структуры можно управлять коллективом, поддерживать порядок и преодолевать разногласия среди сотрудников.
• Благодаря структуре отдельные работники вливаются в коллектив. При этом каждый участник имеет отличительные черты, подразделения тоже отличаются друг от друга.

Когда формировать организационную структуру

Ни одна компания не может работать без организационной структуры. Однако не всегда ее формированием занимается директор фирмы. Иногда она образуется естественным путем на основе разделения труда и обязанностей. В таком случае невозможно взять от структуры максимум выгоды, ведь нет гарантий, что она окажется верной.

В идеале формировать структуру следует еще до открытия фирмы. Например, предприниматель составляет бизнес-план, ставит цели и рассчитывает нужный объем продаж. Уже сейчас можно прикинуть, сколько сотрудников потребуется, на какие должности они встанут.

Если на этапе запуска предприятия структура не была сформирована, вернуться к этому можно в процессе деятельности. Лучше всего совместить решение вопроса с постановкой целей и декомпозицией. Предприниматель задает вектор развития бизнеса, определяет показатели эффективности и декомпозирует цель на последовательные задачи. В рамках декомпозиции предприниматель определяет задачи для отдельных сотрудников или подразделений, а также разрабатывает систему мотивации для них. Частью мотивации является оргструктура, то есть:

• понимание сотрудников своих обязательств, своей роли в коллективе;
• взаимоотношения с руководителем;
• взаимоотношения с другими сотрудниками, удобство и простота взаимодействий с представителями других отделов.

Как построить организационную структуру

Организационная структура будет отличаться в разных организациях, так как зависит от ее участников, задач и стадии своего развития. Поэтому все структуры деятельности можно разделить на три вида. Но какую бы разновидность ни выбрал предприниматель, в ней будут такие элементы:

• управление. Под этим элементом понимается человек или группа людей, которые принимают решения в компании;
• правила работы. В них входят и обозначенные правила (например, в должностных инструкциях или корпоративных стандартах), и скрытые, но при этом обязательные для исполнения;
• распределение труда. Это перечень обязанностей, которые лягут на представителей каждой должности;
• иерархия подчинения. Это вертикаль власти, которая следует от лиц, принимающих решения, до рядовых сотрудников;
• объем ответственности или объем контроля, которые могут быть сосредоточены в руках одного работника. Важно правильно определить эти объемы, потому что если круг обязанностей будет слишком раздут, сотрудник не сможет качественно выполнить их. Однако предельные объемы находятся в зависимости от положения работника в иерархии. Чем ближе должность к лицу, принимающему решение, тем больше ответственность и шире область контроля;
• департаментализация. Это разделение резервов и задач по производственным объектам. Чем строже департаментализация, тем меньше подразделения и группы взаимодействуют друг с другом.

Формирование оргструктуры

Первое необходимо действие при формировании структуры организации компании – выбор подходящей разновидности. Есть несколько типов традиционных структур.

Линейная организация

Такая форма является самой простой из существующих. Линейная организация предполагает наличие цепочки из последовательных звеньев – инстанций. Решения принимаются сверху вниз. Эта разновидность подходит для небольших компаний, где есть один руководитель и несколько отделов, не связанных друг с другом. Вот какие преимущества есть у линейной структуры:

• ее просто поддерживать;
• можно сформировать дисциплину среди работников;
• решения принимает один человек, поэтому это происходит быстро;
• зоны ответственности и власти ясны всем сотрудникам.

Матричная организация

Чем больше сотрудников, тем сложнее поддерживать линейную структуру, ведь некоторые работники будут находиться на одном уровне, но выполнять разные обязанности, пересекаясь по некоторым вопросам. Тогда каждый рядовой работник будет иметь нескольких начальников одного уровня. Перед одним он будет отвечать за один круг задач, а перед вторым – за другой. В то же время и руководители обладают ограниченной властью, то есть следят только за определенными бизнес-процессами. Чаще всего объединение работников и руководителей происходит в рамках отдельных проектов.

Линейно-штабная организация

Эта разновидность похожа на традиционную линейную, однако в штат добавляется еще одна структурная единица – штаб, который не имеет права принимать решения и контролировать персонал. Его задача – помогать линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. У этого вида есть такие преимущества:

• сотрудники быстрее выполняют задачи, которые ставит перед ними руководитель;
• сотрудники могут специализироваться на конкретных функциях;
• если в структуру будут внесены изменения, то персонал будет меньше сопротивляться им.

Функциональная организация

Эту разновидность следует внедрять в компанию, если сотрудники классифицируются с точки зрения выполняемой функции. Например, есть гендиректор, которому подчиняются руководители: по продажам, маркетингу, финансам, производству. У них есть свои подчиненные, которые также выполняют разные функции. Компания с такой структурой имеет сильные стороны:

• у сотрудников выше степень специализации;
• они четко понимают свою ответственность;
• они более эффективны в работе и выполняют ее быстрее;
• исключено дублирование ответственности.

Однако взаимодействия между разными отделами почти не происходит. Сотрудники не знают, что делают коллеги. Значит, решения, которые принимают руководители направлений, могут идти вразрез с возможностями и планами других отделов.

Рыночная организация

Сотрудники группируются в команды исходя из того, на каком рынке ведутся продажи. При этом «рынком» может считаться отдельный регион, отдельный продукт, ниша, сегмент потребителей. Каждая команда сотрудников является подразделением, внутри которого есть собственная иерархия из руководителя и подчиненных. Если работать по рыночной структуре, можно получить такие преимущества:

• внимание сотрудников сконцентрировано на отдельном сегменте ЦА, они лучше разбираются в потребностях клиента и могут говорить с ним на одном языке;
• если подразделения разбросаны по разным регионам, то сотрудники оказываются более доступны клиентам. Покупателям легко удается связаться с отделом продаж или сервисным центром;
• если на одном из рынков возникает проблема, то она решается изолированно и не затрагивает другие подразделения.

На рыночную похожа зональная структура. Она используется, если у компании есть офисы в разных местах одного города. Тогда между несколькими офисами можно настроить хорошую коммуникацию.

Этапы построения структуры

Разработка организационной структуры предприятия – это научный и творческий процесс. От науки в разработку вошла необходимость следовать точному алгоритму действий.

Определить стратегию компании

Чтобы выбрать схему организационной структуры, необходимо понять, какую стратегию выбирает компания. Для этого требуется:

• поставить цели перед компанией;
• провести исследование рынка, конкурентов и целевой аудитории;
• провести внутренний анализ предприятия, то есть выявить его сильные и слабые стороны;
• выбрать подходящую маркетинговую стратегию для привлечения потребителей и удовлетворения их потребностей.

Стратегия должна охватывать период в ближайшие пять лет. На основании стратегии формируется тактика, то есть определяются методы достижения цели. Обычно на этом этапе у каждой компании получается выделить несколько тактических направлений.

Выделить основные бизнес-процессы

В соответствии с выбранной стратегией определяются бизнес-процессы. Важно выяснить, какие бизнес-процессы есть уже сейчас, а какие требуется внедрить. Бизнес-процессы необходимо выделять во всех направлениях деятельности. Например, компания работает в нескольких регионах со своей спецификой. Значит, в каждом регионе есть отделы продаж и исполнители сопутствующих услуг, которые актуальны для клиентов из конкретного региона: замерщики, организаторы тест-драйвов, мастера по ремонту. Кроме того, есть общие бизнес-процессы, например закупка, производство товаров в производственном цеху.

Зная, какие бизнес-процессы имеются в компании, директор может определить, кто отвечает за каждую группу.

Для любого бизнес-процесса необходимо определить результат. Например, если понимать под бизнес-процессом обзвон холодных клиентов в отделе продаж, то результатом должны стать зафиксированные договоренности о личной встрече или отправленные коммерческие предложения. Зная нужный результат, предприниматель может сразу определить, сколько ресурсов потребуется для его достижения. В этом случае под ресурсами подразумевается не только техническое оснащение, но и нужное количество работников с определенными навыками. Понимание этого позволит выявить, сколько сотрудников нужно для реализации одного бизнес-процесса, и поставить этих сотрудников в один ряд в структурной иерархии, так как они выполняют одинаковые действия и обладают одинаковыми навыками.

Определить центры ответственности

На этом этапе необходимо выделить центр дохода и руководства. Директор определяет, кто будет принимать ключевые решения – только он или команда из нескольких директоров, штаб. Если предприятие большое, то директор не может в одиночку контролировать все бизнес-процессы. Ему требуются вспомогательные департаменты, которые необходимо сформировать и прописать их роль.

Чтобы создать подразделения, необходимо объединить работников по функциям. В одно подразделение попадут не только сотрудники, выполняющие одинаковые действия, но и те, кто делает смежные. Необходимые отделы каждый предприниматель определяет сам. Но опыт успешных предприятий показывает, что независимо от отрасли и деятельности в структуре должны присутствовать такие отделы:

• руководители, например совет директоров или топ-менеджеров;
• отдел персонала, который займется подбором сотрудников;
• отдел маркетинга;
• отдел продаж;
• финансовый отдел;
• производство товаров;
• отдел закупок сырья или готовой продукции;
• отдел контроля качества;
• отдел связей с общественностью.

Дополнительно может быть создан юридический отдел или бухгалтерия.

Определить сферу принятия решений

На следующем этапе продолжается работа со вспомогательными департаментами. Необходимо определить вид деятельности каждого из них, предмет управления, сферу контроля и принятия решений. Это можно сделать, ответив на следующие вопросы:

• какие товары и услуги предлагает компания;
• кто входит в целевую аудиторию;
• какие каналы для реализации продукции используются;
• где располагаются филиалы территориально;
• какие виды работы считаются основными, например логистика, производство или маркетинг.

После ответов на вопросы станет понятно, за какие бизнес-процессы будет нести ответственность каждый департамент или центр прибыли. Так как директор уже определил, сколько сотрудников требуется для каждого бизнес-процесса, он может этих работников распределить по зонам ответственности департаментов. Например, сформирован департамент по продажам. В рамках его работы выполняется холодный обзвон, в котором задействовано десять менеджеров. Организация деятельности этих менеджеров ложится на плечи департамента и его главы.

Определить методы взаимодействия подразделений

Чтобы компания работала как слаженный механизм, необходимо разграничить зоны ответственности департаментов так, чтобы они не дублировали друг друга. Однако для некоторых бизнес-процессов может потребоваться информация, которой владеет другое подразделение. Во время формирования оргструктуры нужно продумать, как разные подразделения будут взаимодействовать. Например, отделу маркетинга для создания новой рекламной кампании требуются данные по продажам разных продуктов и характеристики товаров, которые повлияли на решение о покупке. Эта информация запрашивается у отдела продаж. Директор определяет, как именно будет происходить процесс: через двух руководителей подразделений, через линейного работника и руководителя другого отдела, через двух линейных работников разных подразделений.

Последний этап – согласование получившейся структуры с другими собственниками или акционерами. После внесения всех правок в структуру организации ее детали прописываются в Положении об организационной структуре. Там указываются функции каждого подразделения и степень ответственности руководителей всех уровней.

Принципы построения организационной структуры

Важно формировать оргструктуру так, чтобы она соответствовала нескольким принципам. В первую очередь она должна быть построена с учетом специфики предприятия и его деятельности, а также товаров и услуг, которые оно предлагает клиентам. Вот еще несколько принципов:

• даже если в компании очень строгая иерархия и четкое деление сотрудников по функционалу и статусу, необходимо уравновесить это гибкостью принятия решений. Если баланс отсутствует, сотрудникам некомфортно работать в компании, что приводит либо к повышению текучести кадров, либо к снижению уровня квалификации;
• все операции, которые проводятся внутри организации, должны быть цикличными и постоянными. Иначе у собственников постоянно будет возникать необходимость дорабатывать структуру. Это приводит к тому, что сотрудники не успевают перестроиться на новые режимы работы и теряют продуктивность;
• если требуется передать управленческие решения от одного работника к другому, то для этого должны быть максимально короткие каналы.

Что учесть при построении структуры

Формируя структуру компании и выбирая подходящий вариант из распространённых разновидностей, необходимо учитывать несколько факторов. Для начала – показатели эффективности. Их максимизация является первичной целью любого предприятия, а значит, и структуры. Поэтому организационная структура компании строится с учетом централизации и децентрализации в передаче контроля. Вот еще несколько факторов:

• Соотношение доходов и расходов компании. Чем сложнее структура, тем больше средств будет уходить на поддержание ее работоспособности. Ведь при сложной оргструктуре на предприятии появляется больше должностей, значит, уходит больше ресурсов на поиск и обучение работников. Крупные расходы могут быть, но тогда оргструктура должна привести к росту доходов.
• Оперативность применения полномочий. Когда происходят изменения внутри компании или за ее пределами, руководители подразделений вынуждены применять свои полномочия и принимать решения по работе своих подчиненных. Важно построить такую структуру, при которой принятие решения и претворение его в жизнь может происходить быстро. То есть сотруднику нужно по минимуму его согласовывать с другими специалистами.
• Координация работы. Если управление одним проектом находится в руках нескольких специалистов, то проект может потерять в продуктивности. Чтобы все бизнес-процессы протекали бесперебойно, лучше передавать управление в одни руки.
• Уровень квалификации сотрудников. Чем квалифицированнее штат, тем выше соблазн делегировать задачи. В некоторых структурах это оправдано и приносит выгоду. Однако важно помнить, что слишком активное делегирование приводит к децентрализации власти.
• Контроль над подчиненными. Если руководитель принял решение делегировать обязанности, он должен обеспечить контроль над подчиненными. Однако если между ним и сотрудниками хорошая коммуникация, это может также привести к децентрализации управления.
• Личные особенности характера. Прежде чем нанимать человека на должность руководителя подразделения, необходимо оценить его характер. Например, если он по своей натуре тиран, то и коллективом будет управлять авторитарно. Не всем сотрудникам комфортно в такой атмосфере, поэтому они будут увольняться или работать менее продуктивно.

Заключение

Построением эффективной структуры компании следует заниматься еще до того, как организация начнет работу. Следует учесть несколько факторов, ключевым из которых является стратегическая цель. Если всё будет сделано правильно, то структура поможет быстрее достигнуть цели, а также повысить эффективность работы.

Оргструктура предприятия, или как правильно настроить механизмы управления

Д — делегирование. Это один из навыков руководителя, который многие приобретают с большим трудом, путём проб и ошибок, через выгорание и конфликты с сотрудниками. Один из способов разобраться с делегированием — построить организационную структуру предприятия. Звучит угрожающе, но на самом деле это вполне рабочее решение.

В простейшем понимании оргструктура — это схема штатного расписания, в которой показаны роли и подотчётность сотрудников с разными должностями. Но функционал оргструктуры гораздо шире: выявление слабых мест в бизнес-процессах, планирование расходов на персонал, выравнивание и объединение отдельных частей организации.

В статье рассмотрим самые распространённые типы организационных структур, их сильные и слабые стороны.

Зачем вам это нужно

Понятие организационной структуры

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Линейная структура управления
Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-штабная структура управления
Дивизиональная структура управления
Матричная структура управления
Проектная организационная структура

Зачем вам это нужно

Помните про делегирование? Когда каждый понимает, где его место в иерархии, передоверять задачи становится проще. Сразу ясно, кому можно делегировать, а кто отправит делегатора посмотреть на структуру и командовать своими подчинёнными.

Но это будет, когда в компании получится выстроить структуру, описать её в регламентах и донести до каждого сотрудника.

По факту же любая компания, будь то массажный салон, сеть автомоек, кафе или агентство веб-разработчиков, развивается и существует без жёсткого академического плана. Или же план есть, но он такой уникальный, что к нему не применимы никакие схемы. Но это как раз заблуждение.

Вы удивитесь, когда в описаниях ниже найдёте схему взаимодействия внутри своей компании. Хорошо, если описание схемы подтвердит ваши представления о том, как всё должно быть. Но может оказаться, что вы подберёте более удобную для вас структуру и займётесь перестройкой своих процессов.

, консультант Эвотора:

«Иногда кажется, что стоит выбросить учебники по управлению предприятиями и забыть про них. Что даёт сухая теория или примеры из далёкого прошлого? Практика Генри Форда или Ли Якокка никак не поможет предпринимателю сейчас. Но это только кажется.

Например, как быть с управляющим одного из бьюти-салонов в сети, который зовёт на помощь собственника при любой проблеме? Определить его роль в структуре и договориться о том, какой круг задач он решает самостоятельно. Или как выстроить работу, если каждый новый контракт требует другого набора компетенций от команды? Использовать матричную систему взаимодействия и не раздувать существующие команды новыми людьми каждый раз при запуске нового проекта.

Сухая теория только кажется неприменимой в реальном бизнесе. Иногда она может показать выход из сложной ситуации».

Понятие организационной структуры

Организационная структура — это система, которая описывает, как те или иные действия сотрудников направляются для достижения целей организации. Она определяет правила, роли и обязанности, а также то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Организационные структуры активно используют компании всех форм собственности и сфер деятельности. Схемы наравне со штатным расписанием определяют конкретную иерархию внутри организации и ответственность каждого сотрудника.

Оргструктуры обычно изображаются в виде диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные сотрудники находятся наверху, а те, у кого меньше власти, — внизу.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной.

Традиционно предприятия были структурированы с централизованным руководством и определённой цепочкой подчинения. И сразу пример: Вооружённые силы страны, система, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной иерархией начальников и подчинённых. В централизованной оргсистеме есть чёткие обязанности для каждой роли, подчинённые по умолчанию выполняют команды своего руководства.

Децентрализованные организации выросли как технологические стартапы. Схема позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия.

Например, Johnson&Johnson — компания с децентрализованной структурой. Более 200 бизнес-подразделений и брендов торговой марки работают автономно в очень разных отраслях, от производства бытовой химии до фармацевтических продуктов.

Управленческая схема Johnson&Johnson

В децентрализованных компаниях обычно тоже есть встроенные иерархии. Тем не менее команды имеют право принимать собственные решения и выполнять их, необязательно получая одобрение сверху.

Типы оргструктур

Типы организационных структур в бизнесе так же важны, как и его продукты, маркетинговый план и долгосрочная стратегия. Компаниям нужна прочная структура для привлечения и удержания талантливых сотрудников, а также для создания работоспособной организационной иерархии. В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры.

• Бюрократические — это структуры, в которых формализация управленческой деятельности преобладает над её творческой составляющей.
• Адаптивные — это гибкие структуры, способные быстро модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительная черта адаптивных организационных структур — большее внимание к творческому аспекту деятельности, нежели к формальным правилам.

Преимущества и недостатки разных типов организационных структур обязательно нужно учитывать при построении успешного бизнеса.

Линейная структура управления

Схема в форме пирамиды известна как линейная, или иерархическая, организационная структура. Это наиболее распространённый тип, цепочка подчинения здесь идёт сверху вниз. Например, генеральный директор — руководители — сотрудники начального и низшего звена.

Плюсы такого порядка:

• Лучше определяет уровни полномочий и ответственности.
• Показывает, перед кем каждый человек отчитывается или с кем можно поговорить о конкретных проектах.
• Мотивирует сотрудников чёткими карьерными путями и шансами на продвижение по службе.
• Создаёт для каждого сотрудника определённую зону ответственности.
• Способствует дружеским отношениям между сотрудниками одного отдела.

• Решения спускаются сверху вниз, в длинной цепочке возможна неправильная интерпретация информации.
• Руководитель любого уровня может использовать власть для своей выгоды.
• Замедляет внедрение инноваций или важных изменений в компании из-за увеличения бюрократии.
• Заставляет сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
• Сотрудники более низкого уровня чувствуют, что они несут меньше ответственности и не могут выражать свои идеи для компании.

Иерархическую оргструктуру целесообразно использовать небольшим компаниям или лицам с частной практикой, например адвокатам, нотариусам или стоматологам. Предприниматель как руководитель делегирует часть обязанностей помощнику — секретарю, администратору. Тот, в свою очередь, координирует деятельность разнорабочих — водителя, курьера, уборщицы. Простое распределение ролей в коллективе формирует дисциплину, способствует принятию быстрых и эффективных решений.

Но по мере роста компании структуру необходимо менять или совмещать с другими типами, чтобы избежать тех самых длинных бюрократических цепочек доставки информации сверху вниз.

Схема линейной организационной структуры

В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая схема плохо совместима с современной философией качества.

Для тех, кто с Эвотором

Покупайте сервисы для товарного учёта, маркировки, ЕГАИС, управления кафе и интеграции с 1С. Они помогут наладить складской учёт, контролировать и анализировать продажи, вести КУДиР, а ещё рассчитывать налоговые платежи и взносы.

Функциональная структура управления

Подобно иерархической, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшим уровнем ответственности. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдел управляется независимо.

• Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли.
• Помогает командам и отделам чувствовать себя самостоятельными.
• Легко масштабируется в компании любого размера.

• Может создавать барьеры внутри организации.
• Затрудняет общение между командами.
• Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании.

Схема функциональной структуры

Эта форма организационной структуры больше всего подходит организациям с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощается современная философия качества.

Линейно-функциональная структура управления

Это самая распространённая структура иерархического типа, широко используется во всём мире. Основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

В основу структуры положена специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал.

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации сохраняют жёсткость и простоту линейных структур. Освобождение линейных подразделений от решения общих управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности.

Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией.

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию сотрудников.
• Высокая производственная реакция компании, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов.
• Меньше дублируются усилия в функциональных областях.
• Лучше координация и контроль деятельности.

• Размывается разработанная стратегия развития организации. Подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей всей организации.
• Нет тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями.
• Резко увеличивается объём работы руководителя организации и его заместителей, потому что нужно согласовывать действия разных функциональных служб.
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
• Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.
• Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления.

Схема линейно-функциональной структуры

Линейно-штабная структура управления

В этой схеме использованы принципы линейной структуры. Но у руководства есть штаб, которому можно передать часть полномочий. Преимущественно передаются аналитические процессы: сбор информации, корректировка стратегии, аудит. Штаб не принимает решения самостоятельно, он нужен, чтобы снять часть управленческой нагрузки, дать прямому руководителю рекомендации по развитию бизнеса.

• У сотрудников узкая специализация, что позволяет выполнять работу эффективно.
• Внешняя независимая помощь облегчает рабочие процессы.
• Руководитель принимает решения взвешенно, что снижает финансовые и производственные риски.
• Вклад сотрудников в общее дело более ощутим, чем в линейной схеме.

• В управлении теряется чёткая иерархия, сотрудникам трудно фильтровать решения, которые исходят от прямого руководителя и штаба.
• Возрастает время принятия решений: их нужно согласовать между всеми участниками процесса, что неизбежно отражается на скорости работы.
• Могут возникать разногласия между штабом, директором и линейными руководителями.

Схема линейно-штабной структуры

Линейно-штабная и линейно-функциональная структура — это хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным. Схема управления позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная структура управления

В дивизиональных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути, действуя как отдельная компания в рамках более крупной организации. В каждом подразделении может быть своя команда маркетинга, отдела продаж, IT. Эта структура хорошо подходит для крупных компаний, поскольку позволяет различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.

В зависимости от направления деятельности организации существует несколько вариантов, которые следует учитывать при выборе схемы.

Подразделения сегментированы по рынкам, отраслям или типам клиентов. Например, крупная компания по производству потребительских товаров может отделить подразделения, занимающиеся товарами длительного пользования, от пищевых или логистических.

Филиалы разделены продуктовой линейкой. Так, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными приложениями, в то время как остальные отделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign.

Филиалы разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Плюсы дивизиональной структуры управления:

• Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
• Сближение того, кто принимает решение, с тем, кто его реализует.
• Хорошие условия для роста менеджеров.
• Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
• Более тесная связь производителя с потребителями.
• Центры ответственности более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

• Внутренняя конкуренция за ресурсы и персонал.
• Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости.
• Трудно согласовывать интересы различных дивизионов.
• Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
• Функции на различных уровнях управления дублируются.
• В отделениях сохраняется линейная структура.
• Удалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации. Это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Схема дивизиональной структуры

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно длительного существования. При нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров, так как выстраивание рабочих отношений между дивизионами и высшим руководством, разделение сфер ответственности, отчётности, стратегий требует большого времени.

При данной структуре можно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Покупайте приложения для Эвотора со скидкой 50%. Вас ждут сервисы для товарного учёта, маркировки, ЕГАИС, управления кафе, интеграции с 1С — и много чего ещё.

Узнать об акции

Матричная структура управления

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются в малых предприятиях, в основе которых лежит венчурный бизнес, а также в электронной промышленности и других областях с высокими технологиями.

Матричная организационная диаграмма выглядит как сетка и показывает функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в ПТО под руководством технического директора и точно так же работать над временным проектом под руководством менеджера проекта.

• Позволяет руководителям легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
• Поощряет сотрудников использовать свои таланты и навыки в различных профессиональных средах.
• Сокращает нагрузку на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий менеджерам среднего звена.
• Выше личная ответственность конкретного руководителя.
• Больше гибкость и координация работ.
• Преодоление внутриорганизационных барьеров без ущерба развитию функциональной специализации.

• Структура сложная, громоздкая, дорогая во внедрении и в эксплуатации.
• В связи с системой двойного подчинения подрывается авторитет отдельных руководителей.
• Нечёткое распределение прав и ответственности между элементами.
• Борьба за власть.
• Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
• Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
• Частичное дублирование функций.
• Несвоевременно принимаются управленческие решения.
• Схема требует частой корректировки.

Схема матричной организационной структуры

Внедрение матричной структуры даёт хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В противном случае возможна дезорганизация управления. Так, в корпорации «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около десяти лет. Но можно уверенно утверждать: эффективность доказана опытом гиганта автоиндустрии.

Проектная организационная структура

В проектной структуре основное внимание уделяется одному проекту. В схеме менеджеры проектов выступают в качестве руководителей. В отличие от других типов структур, проектная предполагает демобилизацию команд и ресурсов после выполнения поставленных задач.

• Способствует более эффективному принятию решений и общению.
• Ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает продуктивность сотрудников.
• Увеличивает гибкость и универсальность сотрудников.

• Строгие сроки могут усилить стресс у исполнителей.
• Власть может быть слишком централизована и связана с менеджером проекта.
• Нет возможности для долгосрочного развития навыков среди сотрудников.

Схема проектной организационной структуры

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Подытожим

Мы рассмотрели семь типов самых распространённых организационных структур. Сразу стоит оговориться: ни одна из схем не является универсальной. При выборе подходящего решения для собственной компании необходимо продумать каждую деталь:

• сколько полномочий передать сотрудникам,
• сколько места оставить для внедрения инноваций,
• насколько масштабна компания или каковы перспективы ближайшего роста,
• насколько гибкой должна быть структура для решения типовых задач,
• насколько важно взаимодействие между сотрудниками и поддержание дружеской атмосферы в коллективе.

Только тщательно взвесив эти факторы, можно узнать, какая организационная структура лучше всего подходит для компании. А затем выстраивать управление компанией, учитывая по ходу развития ошибки и победы.

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

• управление (человек, группа людей, принимающих решения),
• правила работы,
• бизнес-процессы,
• формальное и неформальное распределение труда.

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

• четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
• увязка всех рабочих процессов и их участников;
• группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
• отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
• распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
• формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.