Навыки современного работника

Модернизация системы образования открывает новые горизонты и возможности, но в то же время предъявляет повышенные требования к профессиональной компетенции учителя. Постоянное саморазвитие, обучение, повышение квалификации, освоение новых навыков и компетенций – это актуальные требования к любому современному специалисту.

Новое поколение детей требует новых компетенций учителей. Чем моложе поколение, тем выше его уровень цифровой грамотности. Значит, современная школа должна создать условия для обучения в цифровой среде.

Сегодня педагог вынужден работать в принципиально новой, цифровой образовательной среде. А весной 2020 года возникла острая необходимость взаимодействовия с другими участниками образовательного процесса (с обучающимися, коллегами, администрацией и родителями) дистанционно в режиме реального времени, то есть онлайн-обучение. А это совершенно новый формат работы, которому надо учиться. Необходимы новая цифровая среда и постоянное взаимодействие. А ведь принципы сетевого взаимодействия это абсолютно другие принципы взаимодействия, абсолютно другие подходы к коммуникации. Поэтому, еще в большей степени, проявилась необходимость овладения педагогами новыми цифровыми компетенциями.

По вашему мнению, цифровая компетентность педагога – дань времени или все-таки необходимость сегодняшнего дня?

Уважаемые коллеги! Предлагаем обсудить следующие актуальные вопросы:

1. Почему новое поколение детей требует новых компетенций педагогов?

2. Какими основными цифровыми компетенциями должен обладать каждый современный российский учитель?

3. Какие знания и умения необходимы педагогу и обучающимся для эффективного использования цифровых технологий и цифровых образовательных ресурсов?

Мы в соцсетях

Тамбовское  областное государственное образовательное автономное учреждение дополнительного профессионального образования “Институт повышения квалификации работников образования”

Дополнительно

For each color, the params below will give default values

Patterns for Layour Style: Boxed

В профессиональном обучении возникает много вопросов: как понять, чему учиться, какие навыки сегодня нужны, как их применять, оценивать и показать работодателю? Ответы на них дает матрица компетенций

Об авторе: Анна Коршунова, руководитель группы исследований и компетенций в учебно-методическом отделе Нетологии.

Когда человек осваивает новую профессию или хочет повысить свою квалификацию, то может столкнуться с разными сложностями:

• Бывает трудно понять, какие навыки необходимы, и как проверить, что на курсах дают действительно актуальные знания.
• После обучения порой оказывается сложно сформулировать, чему он научился и продемонстрировать это работодателю.
• А главное — не всегда знает, что делать с полученными знаниями, и как именно их применять.

В условиях быстро меняющегося рынка труда и постоянной трансформации профессий просто некогда изучать то, что не пригодится в работе. Поэтому образовательные программы должны быть актуальными, практичными и понятными. Для этого в Нетологии разработали собственную методику проектирования курсов на основе матрицы компетенций.

Чем хороши компетенции

Компетенция — это универсальное понятие для рынка труда. Его используют в вузах для составления образовательных программ, в компаниях для найма и оценки персонала, а специалисты для планирования собственного профессионального и карьерного роста.

Компетенция подразумевает способность применять знания, навыки и личностные качества для работы в конкретной области.

Например, компетенциями продакт-менеджера будет исследование аудитории, работа с аналитикой, применение методологий проектного управления и многие другие. Весь набор компетенций специалиста объединяется в матрице или модели компетенций. И современные компании все чаще их используют. С их помощью оценивают уровень сотрудников по отдельным должностям, обучают необходимым навыкам и предлагают возможные пути карьерного развития.

Матрица позволяет составить подробный список компетенций специалиста, разложить их на конкретные действия и сформулировать точные критерии оценки его умений. Поэтому она отлично подходит для целей профессионального обучения.

Как работает матрица компетенций в обучении

Образовательная программа, построенная с помощью матрицы, состоит из набора компетенций, необходимых в конкретной профессии. Например, курс продакт-менеджера включает: обучение методологиям гибкого управления проектами, созданию продукта, проведению продуктовых исследований и другим компетенциям.

Каждая компетенция раскладывается на отдельные навыки. Так, создание продукта предполагает описание идеи, формулировку цели, анализ аудитории, рынка и конкурентов, применение инструментов Lean Startup.

Каждый навык в свою очередь состоит из конкретных задач, которые специалист должен выполнять в своей работе. Например, одна из задач при анализе рынка — составить SWOT-анализ. А уже каждой задаче соответствуют необходимые для овладения ей теоретические материалы и практические задания.

Чтобы создать понятную структуру курса, мы добавили к матрицам модульный подход. Так что каждая компетенция упаковывается в один модуль. Навыки внутри него становятся занятиями, а задачи — отдельными заданиями.

Что получает учащийся по матрице компетенций

В результате на курсе с применением матрицы компетенций учащийся получает:

• Только актуальные знания. Он не тратит время на освоение устаревших методик и редко используемых инструментов, а изучает только то, что пригодится на рынке труда.
• Применимые в работе навыки. Студент не изучает теорию ради теории. А учится на основе реальных рабочих задач и понимает, зачем нужен каждый конкретный навык.
• Структурированные знания. Учащийся получает четкий список навыков, которые необходимо освоить, и понимает, как они связаны между собой. А после обучения может оценить, в какой степени ими овладел, и презентовать их работодателю.

Чтобы этого добиться, при разработке программы применяется несколько подходов.

Исследование рынка

Чаще всего программы курсов составляют на основе мнения одного эксперта или требований конкретной компании. Поэтому в программе могут появиться уникальные методики и редко применяемые инструменты. Матрица компетенций позволяет избавиться от субъективности.

Для ее составления проводится подробное исследование рынка труда. Оно занимает месяц. За это время исследователи собирают и анализируют данные по професии из вакансий, должностных обязанностей, образовательных стандартов, статей и блогов. Затем проверяют и дополняют информацию с экспертами минимум из пяти компаний: представителями профессии и их руководителями. Чтобы обеспечить объективность, мы адаптировали методику интервью по получению поведенческих примеров из корпоративного обучения. Она позволяет убедиться на конкретных примерах, что навык действительно применяется в профессии, и понять, в каких именно задачах он выражается. После этого методисты собирают итоговый вариант карты компетенций, которую проверяет 5 представителей из топовых компаний в сфере. И только на ее основе составляется образовательная программа.

А чтобы содержание программы не устаревало, нужно регулярно проводить повторный анализ. Для этого все содержимое курса: компетенции, навыки и задачи — сопоставляется с актуальными требованиями рынка. В результате такой сверки получают процент соответствия программы и, если необходимо, отправляют ее на доработку. Например, после анализа существующего курса продакт-менеджера мы выяснили, что большинство задач, которые требуются рынку, учтены в программе. А для повышения соответствия необходимо добавить в него ставшее актуальным умение работать с концепцией Jobs To Be Done (JTBD).

Проектирование от задач

В отличие от популярного способа разработки курсов от целей, где содержание программы подбирается под желаемый результат, в программах с матрицами компетенций проектирование происходит от задач. Этот способ позволяет обеспечить достаточную детализацию содержания программы.

Для этого разработчики курса собирают перечень задач, которые должен выполнять специалист. А затем определяют, какие знания и навыки необходимы для выполнения каждой из них. Например, навык продакт-менеджера «Продуктовый дизайн» выражается в умении выполнять следующие задачи: строить Customer Journey Map (CJM, или карту пути пользователя), составлять техническое задание для продуктового дизайнера, выстраивать с ним эффективную коммуникацию и других.

А поскольку компетенции предполагают практическое применение каждого навыка, то в таком курсе нет сухой теории. Каждый теоретический материал подкрепляется практикой. Так, для отработки задачи на построение CJM студент сначала изучает, что означает это понятие и как строится такая карта, а затем проходит практическое занятие, где под руководством преподавателя учится самостоятельно ее составлять.

Модули и оценка компетенций

Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.

Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.

А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.

В результате выпускник курса получает подробный список своих умений и может использовать их при трудоустройстве. Может точно перечислить свои навыки в резюме, подобрать на их основе подходящие вакансии и предметно рассказывать о своих умениях на собеседовании.

Парфеньева Наталья Николаевнаучитель-логопедМБОУ “Зайчиковская ОШ”, п. Зайчики

В настоящее время профессия учителя требует постоянного совершенствования в предметной области, в области методики, форм, технологий преподавания. Современная педагогическая ситуация характеризуется разнообразием, и педагог должен умело адаптироваться к происходящим изменениям в содержании преподавания. Особую роль в процессе профессионального саморазвития учителя играет его готовность к новому, передовому.Поэтому перед педагогами стоят сложные задачи – научить ребенка, начиная с начального общего образования, постоянно самостоятельно обновлять знания и навыки, обеспечивающие его успешную образовательную или внешкольную деятельность. Успех образования напрямую зависит от личности учителя, его творческого потенциала, общекультурной подготовки и профессиональной компетентности. Итак, что же такое компетентность и профессиональная компетентность педагога? Компетентность – наличие знаний, опыта и навыков, нужных для эффективной деятельности в заданной предметной области. Это качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным. Профессиональная компетентность педагога – это способность педагога решать профессиональные проблемы, задачи в условиях профессиональной деятельности. Это сумма знаний и умений, которая определяет результативность и эффективность труда. Это комбинация личностных и профессиональных качеств. Современная система образования требует постоянного повышения квалификации и профессионализма учителя, то есть его профессиональной компетентности. Основной целью образования является адаптация к актуальным и перспективным потребностям человека, общества и государства, подготовка разносторонне развитой личности гражданина нашей Республики, способной к социальной адаптации в обществе, началу работы, самообразованию и самосовершенствованию. А свободно мыслящий, предвидящий результаты своей деятельности и моделирующий образовательный процесс учитель – гарант достижения поставленных целей. Поэтому в настоящее время резко возрос спрос на квалифицированную, творчески мыслящую, конкурентоспособно способную личность учителя, способную воспитывать личность в современном мире. Профессионально компетентным можно назвать того учителя, который на достаточном уровне осуществляет свою деятельность, достигает стабильно высоких результатов в обучении и воспитании. Профессиональная компетентность педагога является неотъемлемой составляющей профессионализма и педагогического мастерства. Поэтому можно выделить такие профессиональные компетентности педагога: 1. Интеллектуально-педагогическая компетентность – умение применять знания, опыт профессиональной деятельности к эффективному обучению и воспитанию, способность учителя к инновациям. 2. Коммуникативная компетентность – значительное профессиональное качество, в том числе речевые навыки, умение взаимодействовать с окружающими людьми. 3. Информационная компетентность – объем информации педагога о себе, воспитанниках, родителях, коллегах. 4. Рефлексивная компетентность – умение педагога управлять своим поведением, контролировать свои эмоции, способность к рефлексии, стрессоустойчивость. 5. Конструктивная – способность проектировать личность обучающегося, отбирать и компоновать учебно-воспитательный материал в связи с возрастом и индивидуальными способностями. Среди всех видов профессиональных компетентностей учителя можно выделить самые важные. 1. Социально-психологическая. Компетенция, которая напрямую связана с готовностью решать профессиональные задачи. Это проявляется в том, как учитель организует и планирует свою педагогическую деятельность, организует деятельность учащихся, подбирает соответствующие методы, средства, приемы педагогической деятельности, методы контроля и самоконтроля, обратную связь от субъектов образования. 2. Профессионально-коммуникативная компетентность. Это ключевая компетентность, имеющая особое значение в жизни человека. Учителю следует уделять особое внимание ее развитию, поскольку до сих пор одной из острых проблем была проблема общения учителя с родителями и детьми. Эта компетенция определяет степень успешности педагогического общения и взаимодействия с субъектами образовательного процесса. 3. Предметная компетентность. Это специфические способности, необходимые для эффективного выполнения конкретных действий в конкретной предметной области. В контексте совершенствования и повышения качества образования она представляет собой педагогическую систему, адаптированную к: научным знаниям, способам деятельности, опыту творческой деятельности в форме умения принимать эффективные решения в проблемных ситуациях. 4. Управленческая компетентность. Это составная часть профессиональной компетентности педагога. Представляет навыки проведения педагогического анализа, постановки целей, планирования, организации деятельности. 5. Информационно-коммуникативная компетентность. Информационно-коммуникативная компетентность современного педагога включает в себя три основных аспекта: наличие достаточного уровня функциональной грамотности в сфере ИКТ; эффективное обоснованное, социальных и личностных задач; понимание ИКТ как основы новой парадигмы в образовании, которая направлена на развитие учащихся как субъектов информационного общества. 6. Рефлексивная компетентность. В образовательном процессе рефлексивная компетентность выступает в качестве необходимого элемента профессионального развития учителя. Она состоит в изменении его отношения к своей деятельности, способности воспринимать себя как субъекта, организовывать и трансформировать. Учитель становится ориентированным на изменения, происходящие в педагогическом процессе, способен целостно видеть ситуацию и способы решения проблем с целью оптимизации образовательного процесса учащихся и их профессионального и личного развития. 7. Компетентность в сфере инновационной деятельности. Инновационная деятельность педагога – это творческий процесс планирования и внедрения педагогических инноваций, направленных на повышение качества образования и воспитания. Конечно, это система знаний, умений, личных качеств педагога, обеспечивающая эффективность педагогических технологий в работе с детьми. Исходя из современных требований, предъявляемых к педагогу можно выделить основные пути развития профессиональной компетентности: 1) Система повышения квалификации. Ожидаемый результат повышения квалификации – профессиональная готовность работников: – обеспечение оптимального вхождения работников образования в систему ценностей современного образования; – освоение новой системы требований к структуре основной образовательной программы, результатам её освоения и условиям реализации, а также системы оценки итогов образовательной деятельности обучающихся; – овладение учебно-методическими и информационно-методическими ресурсами. 2) Аттестация педагогических работников на соответствие занимаемой должности и квалификационную категорию. Одним из средств реализации новых направлений является и аттестация педагогических кадров, задача которой – стимулирование целенаправленного повышения уровня квалификации педагогических работников, их методологической культуры, профессионального и личностного роста. 3) Самообразование педагогов. Процесс самообразования педагогов стал особенно актуальным в связи с тем, что главной идеей стандартов является формирование у ребенка универсальных учебных действий. Научить учиться может только тот педагог, который сам совершенствуется всю свою жизнь. 4) Активное участие в работе методических объединений, педсоветов, семинаров, конференций, мастер-классов, в различных конкурсах, исследовательских работах, вебинарах, проектах. 5) Владение современными образовательными технологиями, методическими приемами, педагогическими средствами и их постоянное совершенствование. 6) Овладение информационно-коммуникационными технологиями. 7) Обобщение и распространение собственного педагогического опыта, создание публикаций, ведение собственного блога, сайта. Профессиональная компетентность педагога самым существенным образом оказывает влияние на формирование личности ребенка. Учитель постоянно должен являться востребованным источником информации. Востребованность информированности педагога определяется не только успеваемостью учащегося. Не менее важен и проявляемый им интерес к самой информации, его потребность в ней, а это обусловлено формированием у ученика ценностной значимости самих знаний и умений. «Плохой учитель преподносит истину, хороший учит её находить», – писал немецкий педагог А. Дистервег (1790-1866). В связи с этим очевидна необходимость ориентации учителя в различных видах мотивации ученического познания. Поэтому одним из путей повышения качества образования является повышение профессиональной компетентности педагога. Для современного педагога его профессия – это возможность самореализации, источник удовлетворения и признания. Ведь школа жива, пока учитель в ней интересен ребенку. Школа не должна научить на всю жизнь. Она должна научить учиться всю жизнь, эффективно использовать полученные знания на практике. Только активная жизненная позиция, повышение профессионального мастерства помогает педагогу обеспечить одно из главнейших прав обучающегося – право на качественное образование. Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня существуют определенные условия, в которых каждый учитель может расти лично и профессионально: получать новые знания, совершенствовать умения, повышать личностную и профессиональную самооценку, приобретать признание среди коллег. Непрерывность данного процесса обеспечивает повышение его результативности. Из этого следует, что наиболее важной составляющей совершенствования учителя является его собственное желание постоянно самообразовываться, идти в ногу со временем, заботиться о своем авторитете.

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

• Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
• Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
• Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
• Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
• Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
• Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
• Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

• определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
• оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
• выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

• Достижимость.
• Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
• Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
• Соответствие содержанию работы.
• Мотивация сотрудника на достижение результатов.
• Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
• Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

• Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
• Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

• Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
• Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
• Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
• Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
• Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

• Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
• Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
• Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
• Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики

Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

• Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
• Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
• Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
• Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
• Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
• Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
• Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
• Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
• Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

• База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
• Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
• Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как: оценка результативности сотрудников, определение квалификационного уровня и улучшение коммуникации внутри коллектива.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно.

Мероприятие: подготовка программы оценки;

Ориентировочные сроки проведения: 1 неделя.

Мероприятие: анализ деятельности и формулирование критериев оценки;

Ориентировочные сроки проведения: 1–2 недели.

Мероприятие: конструирование процедур оценки;

Мероприятие: анализ результатов;

Ориентировочные сроки проведения: 3 дня.

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

• Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
• Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
• Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
• Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

Какие учебные программы сейчас нужно проектировать L&D? Почему хороший лидер должен сомневаться и уметь самостоятельно составлять диаграммы? Когда нужно подумать за сотрудников, а когда дать им волю? Подробно рассказываем какие связки компетенций нужны лидеру сегодня.

Тренд на обучение Soft Skills сохраняется. Но исследование Аналитика Ancor от 2021 года показывает, что несмотря на важность «мягких» навыков, возрастает значение Digital Skills.

В условиях турбулентности к прежним обязательным компетенциям добавляться новые, более специфические.

Эксперты приводят различные списки компетенций, но среди этой россыпи можно выделить навыки, которые упоминаются чаще всего.

Борьба со стрессом

Как показывает исследование «Сколково» «Под давлением: лидерство в новых реалиях» руководители столкнулись с огромным комплексом проблем.

Вал проблем вызывает у руководителя подавленное состояние, которое приносит вред ему самому, команде и компании в целом.

В стрессовой ситуации в первую очередь страдают когнитивные способности: человек может впасть в апатию и перестать думать, либо же мысли начинают зацикливаться. Есть и третий вариант, когда давление обстоятельств наоборот заставляет думать активней, но для этого нужно суметь собраться.

Как СберУниверситет обучает лидеров цифровых команд, помогая им оставаться мотивированными и вовлечённымиДиджитал-площадка на платформе Talent Rocks позволяет СберУниверситету эффективно решать задачи обучения руководителей с учетом особенностей целевой аудитории курса и вызовов, стоящих перед разработчиками программы.

Если лидер «закрывается» или его мысли ходят по кругу это быстро становится заметным. Александр Вечерин из ВШЭ отмечает: если сотрудники видят, что руководитель с ними и продолжает работу, это действует успокаивающе на команду.

Исследователи из бизнес-школы университета Мейнута (Ирландия), 316 дней изучали поведение 179 менеджеров из 79 компаний. Под прицел попали их твиты и реакция читателей-сотрудников. Оказалось, что тревожность постов передается сотрудникам. И чем менее тревожен руководитель в обычной жизни, тем больше беспокойства вызывали его высказывания в социальной сети.

Состояние неопределенности проходит, но на его место приходит задача сохранить бизнес и людей, поэтому стрессовая ситуация затягивается. Срабатывает принцип «надеть маску на себя, а потом на ребёнка».

Критическое мышление

Это довольно обширный набор инструментов на стыке «мягких» и «твердых» навыков. И о его важности говорили ещё шесть лет назад на Международном экономическом форуме. О нём же подробно пишут тренеры компании Business Relations.

У критического мышления несколько определений, но все в итоге говорят об одном — это навык анализа информации, который позволяет работать с данными без искажений.

При оценке событий с помощью критического мышления опыт руководителя не всегда играет ведущую роль (а иногда вредит), а уровень эмоций стремится к нулю. Критическое мышление позволяет постоянно «снимать показания» и выстраивать объективную картину мира, что особенно важно во времена перемен.

Проще всего описать эту компетенцию через примеры вопросов, которые может задать себе руководитель и возможные варианты ответов.

Критическое мышление помогает найти ошибки и пути их исправления, даёт качественную обратную связь и аналитику. Ещё оно показывает пробелы в собственных навыках и компетенциях сотрудников, что позволяет построить качественную траекторию обучения.

Цифровые навыки

Пандемийный 2020 заставил руководителей прикоснуться к технологиям: научиться запускать Zoom и создавать встречи, использовать Telegram для групповых чатов, работать в Miro. К тому же многие переместились на удалёнку и принести распечатку на согласование больше не получалось.

Проректор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерий Катькало отметил, что события 2020 привлекли внимание к цифровым компетенциям и устранили иллюзию, что можно обойтись без них.

Как Talent Rocks помогает ГК «Галс-Девелопмент» в программах смешанного обучения для руководителейКогда речь идет об обучении руководителей важнейшей задачей становится обеспечение удобного канала коммуникации и быстрого доступа к учебному контенту.

Сегодня можно назвать актуальными следующие Digital skills:

• Информационная безопасность. В мае 2022 количество запросов на обучение по теме ИБ выросло на 30%, по сравнению с 2021. К слову, недавнее исследование Nord Pass показало, что огромное количество руководителей использует пароли вроде «123456», «password» или собственное имя. А это ставит под угрозу безопасность всей компании.
• Работа с BI-инструментами (средства визуализации данных). Это позволит быстрей оценивать ситуацию и отслеживать работу сотрудников.
• Управление проектами с помощью таск-трекеров (система постановки задач). Особенно актуальным этот навык становится в распределённых командах. Так руководитель сможет лучше наладить процессы и отслеживать загрузку сотрудников.
• Удалённое общение и коллективная работа (мессенджеры, программы для конференций, доски визуализаций).

Это необходимый минимум, для повседневной работы, но, в каждой компании или отделе набор инструментов может отличаться.

У цифровых навыков есть и другой разрез. Руководители могут выступать внутренними заказчиками для IT-подразделения. В этом случае менеджеры должны знать про доступные технологии и ограничения. Так, сеть гипермаркетов «Лента» анализирует список покупок и создаёт индивидуальные подборки продуктов. Банки уже давно используют Big Data при выдаче кредитов, а в Google большие данные позволяют узнать настроение сотрудников и предсказать потенциальное увольнение.

Конечно, сами руководители вряд ли будут писать на Python, но смогут сформулировать условия, по которым нужно провести анализ.

Управление гибридной командой

Ещё одна компетенция, которая выстрелила в 2020. Многим руководителям пришлось постигать её самостоятельно и набивать шишки.

Эта компетенция намного сложней, чем кажется и включает сразу несколько составляющих:

• Умение ставить задачи. Сотрудник в офисе может подойти и уточнить что-то в моменте. Но при общении в мессенджере вопрос 10 минут может растянуться на час. Чём чётче будет поставлена задача и обозначен желаемый результат, тем меньше времени уйдёт на её выполнение.
• Считывание эмоционального состояния сотрудников. Как он вёл себя на созвоне, как пишет в чатах (если пишет вообще), сколько ошибок совершил. Часто руководители не замечают таких «звоночков», пока на стол им не ложится заявление об уходе. По данным компании Humu, если сотрудник не видит своей значимости или признания талантов, то вероятность увольнения возрастает почти в семь раз.
• Корректное и доверительное отношение к сотрудникам. Давать свободу принмать решния и не застревать в микроменеджменте, учитывать разницу часовых поясов, находить время общения тет-а-тет не только на рабочие темы. Именно такие советы дают основатель Abbyy Давид Ян и другие специалисты.
• Умение вдохновлять. Хоть удалёнка и гибридная работа стали нормой, проблема общения с коллегами остаётся, особенно в турбулентное время. Умение «зажечь» или успокоить команду зависит не только от личной харизмы, но и от правильного выбора слов, открытости, навыков рассказчика.
• Использование цифровых инструментов. Руководитель и сотрудники должны «играть на одном поле», чтобы избежать разрывов в коммуникациях и процессах.

Talent Rocks для корпоративного обучения в смешанном форматеЕдиная цифровая площадка для программ обучения, объединяющих разные форматы: онлайн и офлайн, синхрон и асинхрон

Новое лидерство

Долгое время считалось, что агрессивная борьба на рынке — единственный способ выжить на рынке. Так зародился образ холодного, расчетливого менеджера, готового идти по головам и жертвовать сотрудниками. А популярность тренингов по «агрессивным переговорам» была немногим выше, чем у «эффективных».

Такой стиль руководства хорош работ на коротких дистанциях, но в долгосрочной перспективе они оставляют после себя выжженные кабинеты и выгоревших сотрудников.

Если посмотреть на популярные причины увольнения, то наиболее популярными после зарплаты (треть опрошенных) окажутся: выгорание, желание сохранять work-life balance, конфликты с руководством и коллегами. Но часто у этих причин один корень — руководитель, который не умеет распределять задачи, делегировать их или создать рабочую атмосферу. В США агрессивное поведение руководителей приносит ежегодно 24 миллиарда долларов убытков.

Актуальной становится старая картинка:

По словам Дмитрия Адушева, регионального директора «Почты России», новое лидерство — вовлекающее. Руководитель не только ставит задачи и контролирует их исполнение, но и становится коучем для сотрудников.

В новых условиях лидер становится модератором, который выслушивает предложения и на их основе принимает решения, разрешает споры в команде. Он же не только ведёт, но и оберегает, разрешает конфликты, уничтожает почву для их возникновения.

Впрочем, агрессия не всегда вредит. Если руководитель сильный и уверенный в себе визионер, который чётко видит путь, он может быть жёстким при достижении цели, но при этом проявлять эмпатию, советоваться с сотрудниками и помогать им. Но не отступать от своего плана.

Список навыков далеко не полный. И все из них можно развить, натренировать и сделать естественной частью себя. Обучение никогда не заканчивается, но всегда приносит пользу.

Для чего нужна? В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.

Что делать? Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.

В статье рассказывается:

• Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
• Какие критерии используют для оценки компетенций
• Какие существуют оценки компетенций сотрудника
• Из каких этапов состоит оценка компетенций
• Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
• Практические примеры оценки компетенций
• Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит: айти, дизайн или маркетинг.Бесплатно от Geekbrains