Организационная структура

ФУНКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛА

– разработка производственных программ и календарных графиков для участков, цехов и предприятия в целом на основе производственной программы;

– контроль за состоянием комплектности незавершенного , готовой продукции, соблюдением установленных норм заделов в работе цехов и участков предприятия;

– обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерный выпуск продукции, выполнение работ в соответствии с производственными программами и календарными графиками;

– координация работы цехов и служб предприятия, направленная на недопущение срывов в работе;

– осуществление регулярного оперативного контроля за ходом производства и других видов основной деятельности предприятия;

– принятие мер по предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса и привлечения к ликвидации этих нарушений вспомогательных и других служб предприятия;

– расчеты незавершенного производства;

– организация и контроль ритмичности работы всех цехов и участков на основе бесперебойного обеспечения швейных цехов кроем по количеству, ассортименту, комплектности;

– согласование и подбор фурнитуры, подкладочных и прикладных тканей в соответствии ткани верха и виду изделий по цвету, качеству, стоимости, подбор отделок;

– участие в ХТС по принятию и расписанию новых моделей к производству;

– участие в подготовке заявок для отдела снабжения на приобретение различных видов материалов и фурнитуры;

– разработка графиков запуска, подготовки производства к запуску новых моделей;

– расчет производственных мощностей;

– подготовка пробных партий;

– принятие необходимых и своевременных мер по созданию нормальных производственных условий в цехах в случаях нарушений в связи с выходом из строя оборудования, не выхода на работу отдельных работников, несвоевременностью доставки цехам материалов, кроя;

– составление предварительного графика запуска моделей в производство;

– контроль за выполнением заказов фирм-заказчиков и за выполнением шкалы размеров и ростов;

– контроль за экономным использованием сырья и ведение отчетности по использованию давальческого сырья и т.д.;

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

– обеспечение работы в области совершенствования организации труда и управления производством, форм и систем заработной платы и материального стимулирования;

– организация работы по нормированию труда, своевременному пересмотру норм выработки;

– установление плановых затрат и расценок;

– проверка обработочных рядов по технически неделимым операциям;

– проверка правильности тарификации разделения труда;

– установка норм времени на вновь вводимый ассортимент и новое оборудование;

– анализ причин невыполнения норм выработки;

– разработка мероприятий по повышению производительности труда, улучшению организации труда и контроль за их выполнением;

– составление штатных расписаний ИТР , служащих, рабочих, составление сметы АУП;

– обеспечение правильности применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов, установление разрядов рабочим, применение форм и систем заработной платы, а также соблюдение штатной дисциплины;

– начисление вознаграждений по итогам года ИТР и служащим в соответствии с действующим положением на предприятии;

– анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, расходование фондов заработной платы, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

– проведение работ по сокращению потерь рабочего времени и т.д.

ФУНКЦИИ ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОТДЕЛА

– разработка и доведение планов по производству, цехам и бригадам по всем показателям по предприятию;

– осуществление руководства работой по экономическому планированию по предприятию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

– расчет цен на все виды изделий;

– разработка и доведение до цехов и участков предприятия оперативных месячных плановых заданий по выпуску продукции;

– определение рентабельности запускаемых в производство моделей;

– составление агрегатных расчетов по производствам;

– планирование фонда заработной платы по производству;

– расчеты плана по труду;

– планирование продукции ширпотреба;

– обеспечение сверки оперативных данных с бухгалтерскими данными, сверенными со складом готовой продукции;

– расчеты ожидаемого фонда заработной платы по месяцу, кварталу;

– расчеты ожидаемого выполнения плана за месяц, квартал, год (по объемным показателям и ассортименту);

– составление годовых планов себестоимости к техпромфинплану;

– систематический контроль за ходом выполнения установленных плановых заданий;

– участие в разработке (совместно с другими функциональными отделами) планов организационно-технических мероприятий по лучшему использованию материалов, оборудования, по снижению себестоимости, использованию производственных мощностей и рабочей силы, увеличение выпуска продукции;

– анализ по всем технико-экономическим показателям по предприятию и т.д.

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

– разработка и осуществление перспективных планов и текущих мероприятий по повышению качества, предупреждение брака и устранению причин выпуска продукции, не соответствующей требованиям нормативно-технической документации и требованиям заказчиков;

– анализ информации о качестве отечественной и зарубежной продукции;

– планирование повышения уровня качества продукции на базе использования достижений науки и техники с учетом наиболее полного удовлетворения требований потребителей;

– разработка и внедрение утвержденных в установленном порядке государственных, отраслевых стандартов, стандартов предприятия, технических условий, контроль за их выполнением на всех стадиях производства, а также при хранении, транспортировке и отгрузке продукции;

– составление перечня НТД на все виды продукции, сырья, идущего на ее изготовление и обеспечение нормативно-технической документацией всех служб предприятия;

– входной контроль поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и изделий, определение соответствия их установленным требованиям, составление актов о проверке и выдача разрешения на запуск;

– проверка соответствия условий упаковки, транспортировки, разгрузки и хранения на фабрике сырья, материалов, полуфабрикатов, изделий, стандартов, ТУ, инструкций и т.д.;

– принимать участие в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на дальнейшее улучшение качества продукции, предупреждение выпуска продукции, не соответствующей установленным требованиям;

– контроль за соблюдением правил и условий хранения готовой продукции;

– разработка и внедрение прогрессивных методов контроля и оценки качества выпускаемой продукции;

– анализ причин возникновения дефектов, организация учета брака и проверка выполнения утвержденных мероприятий по его предупреждению;

– обобщение всех отчетных данных о качестве по ЗАО “Александрия”;

– участие в ХТС;

– контроль за соблюдением технологической дисциплины при производстве продукции и т.д.

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ

– организация обеспечения всеми необходимыми для производственной деятельности материальными ресурсами (сырьем, материалами, топливом, комплектующими изделиями, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д.);

– составление заявок на материальные ресурсы с обоснованием и расчетами их потребности, организация своевременной и полной реализации, выделенных на эти цели фондов;

– распределение фондов на ткани и вспомогательные материалы по производствам;

– контроль за остатками материальных ценностей на складах и периодическая инвентаризация и них;

– организация отправки забракованных тканей и фурнитуры, а также возвратной тары в адрес поставщиков;

– подготовительная работа и участие в текстильных ярмарках по закупке тканей и фурнитуры, участие в работе ярмарок по продаже излишней ткани, фурнитуры;

– организация работы складского хозяйства, обобщение всех отчетных данных;

– систематическое информирование коммерческого директора о положении дел в части снабжения и перспективных дел, о причине остатков материалов, в первую очередь сверх нормативных;

– контроль за обеспечением цехов и участков необходимыми материалами, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами и т.д.

ФУНКЦИИ ОТДЕЛА СБЫТА

– изучение спроса на продукцию предприятия, участие в заключении договоров с заказчиками на поставку и изготовление продукции, согласование условий этих договоров;

– обеспечение реализации продукции предприятия;

– обеспечение контроля за выполнением договорных обязательств в установленные сроки по объему реализуемой продукции, комплектности и качеству;

– учет движения готовой продукции и периодическая инвентаризация ее на складах;

– организация приемки готовой продукции от цехов на склады в соответствии с производственной программой и имеющимися заказами, рациональное хранение продукции, учет и подготовка к отправке потребителям;

– участие в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей;

– обобщение заказов потребителей и выдача ПЭО сведенного заказа на выпуск изделий по планируемым периодам, подготовка и согласование договоров на поставку продукции предприятием;

– представление заявок на транспортные средства для отправки готовой продукции;

– участие в ХТС, обобщение его результатов, выдача заявок ПО на запуск моделей в производство и т.д.

1. Каталоги швейного оборудования.

2. Журналы “Швейная промышленность” за 2010 год.

«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет. И выйдет из него не дело, только мука». Организованная работа в компании — залог ее развития. Чтобы создать порядок и четко распределить труд на предприятии, нужно сформировать правильную организационную структуру.

Что такое организационная структура

Организационная структура — это не картинка для навигации по компании. Это матрица распределения функций в организации, которая устанавливает связи между подразделениями и разделяет ответственность между ними для достижения бизнес-целей.

Оргструктура предприятия состоит из комплекса документов:

• Положение об организационной структуре — регламентирующий документ, который описывает все подразделения и их функции.
• Положение о структурных подразделениях. Документ составляется при необходимости детализировать работу подразделений, чтобы не нагружать основное положение.
• Должностные инструкции. Описывают все функции и обязанности каждой должности.
• Организационная схема (оргсхема). Она в графическом виде представляет оргструктуру. Оргсхема визуализирует то, что подробно описано в «Положении об организационной структуре» и в «Положении о структурных подразделениях». Она дает возможность быстро понять, как устроена организация.

Пример организационной схемы:

Зачем нужна оргструктура в бизнесе

В определенный момент развития компании, появляется необходимость четко распределить все функции в коллективе. Например, компания переходит от локального бизнеса к более глобальному — запускает новые виды продукции, открывает филиалы или начинает расширяться по системе франчайзинга. Появление новых задач требует найма новых сотрудников и организации их работы. Чтобы сохранить контроль над действиями команды, создают организационную структуру.

Оргструктура имеет значение для всех сотрудников компании — она служит связующим звеном между членами команды, организовывает их работу. Рассмотрим отдельно преимущества оргструктуры для руководителей и для линейных сотрудников.

Польза для руководителей

• Четкая система управления. Зачастую сотрудники закрепляются за функциями, но не несут ответственности за конечный результат. Оргструктура устраняет эту проблему — обозначаются зоны ответственности каждого подразделения и каждой должности.
• Рациональное распределение нагрузки. В организации без оргструктуры функции зачастую распределены стихийно. Поэтому одни сотрудники перегружены, а у других много свободного времени. Описание бизнес-процессов помогает сформировать структурные подразделения с оптимальным штатом и загруженностью каждого.
• Систематизация процесса найма. Разработанные должностные инструкции дают понимание, какие специалисты нужны в компанию, и какими знаниями и компетенциями они должны обладать. Читайте подробней как нанимать эффективных сотрудников

Польза для сотрудников

Сотруднику организационная структура предприятия помогает:

• Быстрее познакомиться с компанией при трудоустройстве, понять масштаб бизнеса. Выяснить, к кому и с какими вопросами обращаться
• Понять свою роль в организации, увидеть ценность своей работы. Разобраться как происходит общий бизнес-процесс и взаимодействуют разные отделы компании
• Определить, где заканчивается зона ответственности его отдела и начинается зона ответственности других подразделений
• Увидеть карьерные перспективы — какие возможности для вертикального и горизонтального роста есть в организации. Читайте подробней как составить план карьерного роста сотрудников

Совет. С помощью платформы для онлайн обучения Unicraft вы можете создать курс и рассказать сотрудникам про организационную структуру — какие есть отделения в компании и какие есть обязанности у работников в отношении оргсхемы. Это очень удобный инструмент, чтобы синхронизировать коллектив и убедиться в том, что каждый хорошо понимает свои функции.

6 видов организационных структур

Для каждой компании разрабатывается индивидуальная оргструктура, но в ее основе используют типовые формы. Чтобы выбрать тип организационной структуры, изучите возможные варианты.

Линейная структура

Линейная организационная структура — самый простой вид. Она позволяет руководителю легко принимать решения. Распоряжения быстро спускаются сверху вниз и приводят к оперативным эффективным действиям. Все бизнес-процессы контролирует один начальник, поэтому он может проявлять гибкость в своих действиях. Важное отличие от других схем — отсутствие структурных подразделений.

Кому подойдет: предприятиям малого бизнеса, узкой специализации или местного значения. Например, для маленькой адвокатской конторы или пекарни.

Из недостатков: руководитель может быть загружен работой; решения принимает один человек, поэтому он может использовать власть для личных целей.

Функциональная структура

С ростом производства и объемов возникает необходимость делегировать свои полномочия — либо полностью, либо некоторые функции. Функциональная организационная структура позволяет передавать ответственность функциональным руководителям, не теряя при этом контроль и сохраняя вертикаль власти.

Кому подойдет: в основном организациям, которые производят продукт в больших количествах.

Из недостатков: нет нормальной коммуникации между разными отделами; сотрудники плохо осведомлены о том, что происходит у коллег в других отделах.

Дивизионная структура

Сюда относят виды организационных структур, которые группируют сотрудников по различным подразделениям (дивизионам). Например, подразделения могут быть по типу продукции (продуктовая структура) или региону (региональная структура).

Если предприятие производит четыре линейки продукции, у нее будет четыре подразделения. Или, если она представлена в трех регионах, у нее будет три подразделения. Каждый дивизион работает самостоятельно.

Кому подойдет: дивизиональная структура управления используется часто. Она подходит розничным магазинам с большим ассортиментом продукции или компаниям с большим количеством филиалов.

Из недостатков: может возникнуть нездоровая конкуренция между подразделениями; большое число дивизионов может препятствовать развитию бизнеса.

Интересно: в Японии дивизионный тип организационной структуры применяют 45% всех компаний.

Матричная структура

Это комбинация функциональной и дивизионной структуры. Сотрудники находятся в двойном подчинении (горизонтальном и вертикальном) — по функции и по проекту. Матричная организационная структура доказала эффективность при реализации новых проектов, она позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. За каждым проектом следит отдельный менеджер, но его права сильно ограничены — в основном занимается распределением ресурсов. Основная ответственность за проект — на руководителе подразделения.

Кому подойдет: хорошо зарекомендовала себя в электронной промышленности, в авиастроении и в отраслях с высокими технологиями. Подходит для всех компаний, выполняющих проекты с длинным циклом, которые отличаются друг от друга по реализации.

Из недостатков: у менеджера по проекту нет полной власти, поэтому мало контроля над сотрудниками; может быть низкая эффективность сотрудников.

Проектная структура

Она обратна матричной — формирует производственные звенья под каждый отдельный проект. Менеджер по проекту управляет временным проектом узкой специализации и несет ответственность за него. Он руководит проектной группой, которая состоит из функциональных специалистов (маркетологи, программисты, бухгалтеры). Когда проект заканчивается, подразделение закрывают.

Кому подойдет: компаниям, которые внедряют новые технологии или новый продукт.

Из недостатков: под каждый проект формируется отдельная компетентная команда, ее финансирование несет дополнительную зарплатную нагрузку.

Оргсхема Рона Хаббарда*

Эта организационная структура широко распространена в компаниях США. В ней делается акцент на семи основных бизнес-функциях, реализация которых, по мнению Хаббарда, является обязательным условием жизнеспособности любой компании.

Администрирование

Этот главное отделение, которое создает идею бизнеса и управляет деятельностью компании. Руководители принимают решение, чем будет заниматься компания и какой продукт будет предоставлять клиентам, обеспечивает согласованность действий для реализации планов. Зачастую данную функцию выполняет либо сам владелец в единственном лице, либо целая группа директоров.

Персонал и построение структуры

Это создание команды, которая воплощает идеи администрации. Отдел отвечает за найм сотрудников, их ввод в должность и обучение. Сотрудники этого отдела делают так, чтобы новички подключались к рабочему процессу и начинали производить результат. В средних и крупных предприятиях эту функцию выполняет служба HR.

Маркетинг и продажи

Отдел отвечает за рекламирование услуг или продукта компании клиентам, за планирование и реализацию маркетинговой стратегии. Также сотрудники этого отдела общаются с клиентами и заключают с ними сделки.

Финансы

Отдел или сотрудник (бухгалтер) работает с деньгами организации. Он отвечает за рациональное использование финансов — планирует расходы, выставляет и оплачивает счета, платит зарплаты и ведёт финансовую отчетность по доходам и расходам компании.

Производство

Если компания производственная, то к этому подразделению относятся станки, рабочие, цеха и отдел снабжения — все подразделения, которые задействованы в производстве. Если компания дистрибьюторская, в числе подразделений будут склады, комплектация и логистика.

Контроль качества и квалификации

Отдел следит за соблюдением стандартов качества компании. Занимается улучшением качества предоставляемых услуг или продукции. Проводит оценку персонала и составляет планы развития.

Связи с общественностью

Создает узнаваемый бренд компании и работает над его репутацией, чтобы в компанию обращалось больше клиентов. Занимается взаимодействием с партнерами. Как правило, за эту функцию отвечают PR-менеджеры.

Все эти семь функций есть у компании любого размера. Просто в небольших предприятиях они лежат на плечах одного человека, а с ростом бизнеса за каждую функцию отвечает все больше людей.

Кому подойдет: компаниям малого и среднего бизнеса.

*Рон Хаббард является основателем Саентологической церкви. Генпрокуратора РФ признала деятельность этой организации нежелательной на территории России.

Выбирая вид организационной структуры, обратитесь к чужому опыту — как устроены компании, похожие на вашу.

Что дальше? Разработка организационной структуры — это не разовая подготовка комплекта документов, который впоследствии пылится на полках. Осознанная работа над структурой и своевременная ее коррекция поможет избежать стихийного формирования компании.

Вам будет интересно

Сравнение облака и коробки

Как создать ценности компании, которым поверят

Как создать вдохновляющую миссию компании

Перейти на главную блога

В связи с достаточно
широким спектром услуг, оказываемых
предприятием, рассмотрим более подробно
производственный отдел предприятия
ООО «Сервис-Автоматика», определим его
структуру, выполним обследование
внутренних и внешних связей данного
отдела.

1 Структура производственного отдела

Производственный
отдел возглавляет начальник отдела,
назначаемый директором предприятия.

Штатный состав
производственного отдела включает в
себя:

Основные
задачи производственного отдела

• Обеспечение
  проектирования, разработки, внедрения,
  сопровождения, наладки и ремонта систем
  автоматизации и телемеханики.
• Обеспечение
  надежной и эффективной работы
  программно-технических комплексов АСУ
  и АСУ ТП, систем линейной и станционной
  телемеханики, средств вычислительной
  техники.

Рисунок 2.
Организационная
схема отдела

• Проведение текущей
  эксплуатации технических средств.
• Проведение
  согласно графику проверки средств
  измерительной техники и автоматики.
• Обслуживание
  средств вычислительной техники.

• КИП и А;
• средств управления,
  контроля, защиты технологического
  оборудования;
• средств контроля
  технологических параметров и положения
  механизмов;

Ремонт оборудования
и средств вычислительной техники.

Обеспечение
технического обслуживания компьютерного
парка предприятия.

Сопровождение
базового и прикладного программного
обеспечения.

Контроль за
надежностью базового и прикладного
программного обеспечения.

Разработка
вспомогательного программного
обеспечения, технической документации,
инструкций по сопровождению программного
обеспечения.

Обучение персонала
предприятия по работе с программным
обеспечением.

Обеспечение
участия представителей службы в
комиссиях по расследованию аварий.

Тема 13. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

1. Общие функции управления производством

2. Конкретные функции управления производством. Управление и организация комплексной подготовки производства

3. Организация управления производственными запасами на предприятии

В процессе производства между подразделениями (цехами) уста-пи вливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацией совместной деятельности участников производства. Для реализации указанных действий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления производством и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства.

Они имеют специфический характер, особое содержание, могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все функции операционного менеджмента объединены в единый целостный комплекс.

Основными (общими) функциями управления производством являются: планирование; организация; нормирование; мотивация; контроль; координация; учет; анализ; регулирование.

Все функции управления производством тесно связаны между собой. С одной стороны, плановые задания служат основой для учета, анализа, контроля хода производства. С другой – данные учета, контроля и анализа используются для регулирования хода производства. В свою очередь составление и корректировка плановых заданий осуществляются с учетом их фактического выполнения за прошедший период.

Следует отметить, что функции организации, нормирования, мотивации, конкретизированные для определенных производственных условий, более устойчивы к воздействию внутренней и внешней среды и поэтому практически не изменяются. Перечисленные функции дополняют и проникают друг в друга, в совокупности и взаимосвязи образуют цикл управления и отражают содержание повседневного управления производством (рисунок. 13.1.). Каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений.

Рисунок 13.1. Схема цикла управления производством

Планирование в управлении производством – процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности предприятия по достижению его целей, а также путей и средств их реализации, наиболее эффективных в конкретных условиях.

Важная цель планирования – разрешить неопределенность путем приспособления к переменам.

Объектами планирования на предприятии являются его виды деятельности:

– хозяйственная (исследования и разработки, производство, маркетинг, формирование и использование ресурсов);

– социальная (обеспечение условий для воспроизводства работника и его интересов: оплата труда, безопасность труда, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров рабочих и служащих, улучшение условий труда и быта);

– экологическая (снижение и компенсация отрицательного воздействия производства на окружающую среду, соблюдение требований и норм по рациональному использованию и охране земель, недр, лесов и т.д., возмещение причиненного ущерба).

Принятие плановых решений всегда связано с оптимальным использованием ресурсов. Поэтому ресурсы являются предметом планирования в управлении производством. На предприятии выделяют следующие группы ресурсов:

♦ производственные фонды (основные фонды – средства труда, с помощью которых работники воздействуют на предметы труда и преобразуют их в готовую продукцию: здания, сооружения, машины, оборудование, инструмент, – и оборотные фонды – полностью потребляемые в производственном процессе и обеспечивающие его бесперебойность: сырье и материалы, покупные изделия и комплектующие, энергия, запасы готовой продукции);

♦ финансовые и материальные ресурсы;

♦ информация – особый ресурс менеджера, совокупность знаний научного, технического, управленческого, производственного, экономического, коммерческого или иного характера;

♦ время – важнейший предмет планирования, присутствует во всех показателях планирования. Говорят об экономии или потере времени;

♦ предпринимательский талант как ресурс – особый вид людского ресурса, представленный деятельностью по координированию и комбинированию всех других ресурсов. Он проявляется в умении рационально осуществлять все виды деятельности и основан на ответственности, инновациях, стратегическом мышлении и видении.

Среди функций управления планирование занимает центральное место, так как именно планирование регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных целей. Эта функция предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, их строгая увязка по всем подразделениям, согласованность с располагаемыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

Функция организации – это установление постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями и исполнителями, определение порядка их функционирования. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий – совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы подразделений, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением.

Основная цель организации работ заключается в обеспечении необходимыми материалами запуска изделий, деталей и сборочных единиц в производство и последующем слежении за их движением по ходу изготовления. Кроме того, при распределении работ необходимо учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование времени труда и отдыха (регламентированные перерывы и т.п.). Необходимо также закреплять за рабочим местом однородные детали м сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Организация и система управления производством тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнем организации производственного процесса и системой управления.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.), рассчитываемые по ион функции, служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производила.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ – всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонения от запланированного уровня, выявление производственных резервов; определение возможной альтернативы управленческого решения, реализуемого при регулировании.

Объективными характеристиками протекания производственного процесса являются экономические показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную определенность. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Выделяют две группы показателей:

– отражающие результаты производства, т.е. количество и качество производимой продукции – объем производства в натуральных, стоимостных и трудовых единицах, уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления, и др.;

– характеризующие наличие и использование производственных ресурсов (материальных и трудовых) – производственная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего в натуральных, трудовых и стоимостных единицах, простои оборудования, коэффициент загрузки оборудования и др.

Состав показателей должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать функционирование объекта управления, специфику его деятельности; показатели должны легко поддаваться учету, оценке по уровням управления (рабочее место, участок, цех, организация) и не дублировать друг друга; оценочные показатели, используемые в ходе контроля и анализа, должны соответствовать показателям планового задания. Следует подчеркнуть, что нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление превысят объем полезной информации, необходимой для оценки хода производства и регулирования. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.

Контроль за ходом производства – процесс соизмерения, сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Он имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе подразделений и служб.

Требования к контролю за ходом производства:

♦ оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от планов, графиков и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по регулированию движения материальных потоков и распоряжений диспетчера;

♦ контроль отклонений планов, графиков должен быть организован во всех звеньях основного производственного процесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады.

В настоящее время основным методом контроляв производственном менеджменте является контроль отклонений заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективным является метод контроля по возмущениям,когда контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайшее время.

Основа для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) – оперативный учет результатов производственной деятельности подразделений за определенный период времени. Он предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются с запланированными, т.е. ожидаемыми. В результате вырабатываются корректирующие воздействия на объект управления.

Требования, предъявляемые к оперативному учету:

♦ высокая оперативность по сбору и обработке информации;

♦ исключение дублирования в работе каждого звена системы учета;

♦ обеспечение предварительной обработки информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

♦ исключение передачи на обработку избыточной информации;

♦ обеспечение возможности интегрирования и селективности полученной информации в необходимых для управления разрезах;

♦ исключение или сведение к минимуму ручного труда при заполнении первичной учетной документации.

Организация достоверного оперативного учета обеспечивает:

♦ закрепление должностных лиц за оформлением учетной документации;

♦ выявление недостатков и совершенствование оперативного управления производством;

♦ широкое применение нормативного метода учета затрат на производство;

♦ сохранность сырья, материалов, полуфабрикатов, заготовок, деталей, узлов и изделий в процессе их движения, потребления и хранения;

♦ повышение ответственности лиц, обеспечивающих организацию и ведение оперативного учета.

Координация – обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Она осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Работу эту выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов производственно-диспетчерского отдела (на межцеховом уровне и внутри каждого цеха – производственно-диспетчерское бюро). Вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется общей координацией функционирования взаимосвязанных цехов, которая заключается в согласовании взаимодействия цехов и служб, четком установлении их целей и объема работ, корректировке программ в соответствии со складывающейся ситуацией. На межцеховом уровне управления общая координация включает:

♦ принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;

♦ координацию межцеховой передачи деталей и сборочных единиц в установленном количестве, заданной номенклатуры и в определенные сроки;

♦ слежение за состоянием запасов деталей и сборочных единиц на складах организации;

♦ систематический контроль изготовления наиболее сложных сборочных единиц и агрегатов;

♦ координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками;

♦ выяснение причин отклонения от плановых заданий;

♦ определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

♦ определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения цехами дополнительных работ;

♦ перераспределение обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванное устранять возникшие отклонения в ходе производства;

♦ принятие мер для устранения возникших отклонений.

Координация на практике сводится в основном к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения, и наиболее близко к организации работ и регулированию. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей, шире координации.

Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в груде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив предприятия или его подразделения в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Оперативное регулирование – завершающий этап оперативного управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения – по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии:

♦ материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент);

♦ временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.);

♦ организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Процесс оперативного регулирования включает:

♦ информационную подготовку для принятия решения (выяснение причин отклонения хода производства от запланированного, о приоритетах выпуска, состоянии ресурсов и пр.);

♦ разработку и принятие решений (определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения, установление, согласование и утверждение сроков их выполнения, исполнителей, выделение ресурсов для реализации решения);

♦ определение состава резервов, выделяемых предприятием для выполнения цехами дополнительных работ;

♦ реализацию решений и контроль его исполнения.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

♦ опираться на четкую организацию планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;

♦ предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

♦ осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

♦ базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

В процессе реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства.

Основными (общими) функциями
управления производством
являются: организация,
нормирование, планирование, координация,
мотивация, контроль и регулирование.

Функция нормирования –
 процесс
разработки научно обоснованных расчетных
величин, устанавливающих количественную
и качественную оценку различных
элементов, используемых в процессе
производства и управления.
Рассчитываемые по этой функции
календарно-плановые нормативы
(производственные циклы, размеры партий,
заделов деталей и др.) служат основой
планирования.

Функция планирования
предусматривает определение конкретных
задач каждому подразделению на различные
плановые периоды и разработку
производственных программ.

Функция координации позволяет
добиться согласованной и слаженной
работы участвующих в процессе выполнения
плановых заданий производственных и
функциональных подразделений предприятия
и цехов. Реализуется в форме воздействия
на коллектив людей, занятых в процессе
производства, со стороны линейных
руководителей и функциональных служб
предприятия и цехов, которые регулярно
и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации оказывает
влияние на коллектив цеха в форме
побудительных мотивов к эффективному
труду, общественного воздействия,
коллективных и личных поощрительных
мер и т.д. Указанные формы воздействия
активизируют работу органов управления,
повышают эффективность всей системы
управления производством.

Функция контроля проявляется
в форме воздействия на коллектив людей
посредством выявления, обобщения,
анализа результатов производственной
деятельности каждого цеха и доведения
их до руководителей подразделений и
служб управления с целью подготовки
управленческих решений.

Функция регулирования непосредственно
смыкается с функциями координации и
контроля. Функция регулирования
воздействует на коллектив людей занятых
в производстве, посредством принятия
оперативных мер по предотвращению и,
если это не удается, то по устранению
выявленных отклонений и перебоев в
процессе производства. Одновременно с
этим осуществляется координация текущей
работы взаимосвязанных звеньев
производства в целях обеспечения
ритмичного хода производства.

Существующие организационные структуры органов управления

Организационная
структура аппарата управления
– форма разделения труда по управлению
производством. Каждое подразделение и
должность создаются для выполнения
определенного набора функций управления
или работ. Должностные лица наделяются
определенными правами на распоряжения
ресурсами и несут ответственность за
выполнение закрепленных за подразделением
функций. В
зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:

1)
линейная:
каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями
по всем видам деятельности. Достоинство
– простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток –
высокие требования к квалификации
руководителей. Сейчас практически не
используется;

2) функциональная:
реализует тесную связь административного
управления с осуществлением функционального
управления. В этой структуре нарушен
принцип единоначалия и затруднена
кооперация. Практически она не
используется;

3) линейно-функциональная
– ступенчатая иерархическая. При ней
линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.
Она применялась наиболее широко;

4)
матричная:
характерна тем, что исполнитель может
иметь двух и более руководителей (один
– линейный, другой – руководитель
программы или направления). Такая схема
давно применялась в управлении НИОКР,
а сейчас широко применяется в фирмах,
ведущих работу по многим направлениям.
Она все более вытесняет из применения
линейно-функциональную;

5) дивизиональная:
дивизионы (филиалы) выделяются или по
области деятельности, или географически;

6) множественная:
объединяет различные структуры на
разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах
– линейно-функциональная или матричная.

Соседние файлы в папке нов ответы