Должность помощника или ассистента руководителя многие
кандидаты зачастую рассматривают как стартовую. Теоретически для того, чтобы
претендовать на эту позицию, необходимо иметь высшее образование, иногда
требуется знание одного или нескольких иностранных языков.
Между тем сегодня большинство руководителей, равно как и их
подчиненные, работают в режиме многозадачности. В этих условиях руководителю
важно иметь рядом с собой профессионального ассистента, способного стать его
правой рукой в решении многих управленческих и оперативных задач.
Помощники топ-менеджеров, имеющие за плечами опыт работы,
понимают: для того, чтобы стать профессионалом своего дела, необходимо
постоянное самообразование, часто – дополнительное профессиональное образование,
которое позволило бы глубже понять специфику деятельности организации и
потребностей ее руководителя. Попробуем разобраться, в чем заключаются особенности
работы помощника руководителя производственного предприятия.
Производство изнутри
В широком смысле производственная компания – это компания, которая
занимается производством какой-либо материальной продукции или оказанием материальных
услуг (например, производство косметики, продуктов питания, строительных
материалов и т.п.). Это может быть как мелкосерийное/штучное, так и массовое
производство. Такое предприятие предполагает наличие производства (фабрики,
завода и т.п.), управление которым напрямую и/или через начальников
специализированных отделов осуществляет руководитель организации.
Производственная компания получает прибыль, выпуская
определенную продукцию. Исходя из этого главная задача управления
производственной компанией – обеспечить бесперебойный выпуск этой продукции, а
для этого нужны ресурсы: материальные, технические, кадровые, документационные,
информационные. И хотя «офисные» службы и отделы предприятия призваны лишь обслуживать
производственный процесс, а основной деятельностью занимаются технические
специалисты и сотрудники завода, все же роль каждого отдела и специалиста также
очень значима: эффективное взаимодействие и нацеленность на общий результат ведут
компанию к успеху и процветанию.
Руководитель производственной компании – это, как правило, мужчина в
возрасте от 40 лет и старше, с высшим техническим образованием и/или
образованием в сфере управления. Большинство руководителей производственных предприятий
имеют опыт работы на производствах в качестве специалистов или в должности
технического руководителя, например начальника проектного отдела,
производственно-технического отдела или главного инженера. Глобальной задачей
руководителя производственной предприятия является управление производством.
Структура производственного предприятия
Рассмотрим примерную структуру производственного предприятия
и особенности организации делопроизводства и административной поддержки
руководителя на примере асфальтобетонного производства. Основным видом
деятельности такого предприятия является производство асфальтобетонных смесей и
строительство дорог (работы по устройству дорожных покрытий, ремонт и
обслуживание дорог, асфальтирование тротуаров и мостов, земляные и
подготовительные работы).
Асфальтобетонные смеси, или асфальтобетон, – это
строительный материал из смеси щебня, песка, минерального порошка и битума. Асфальтобетон
производится по определенному «рецепту», составленному в соответствии с ГОСТ
или техническими условиями заказчика.
В общем виде штатную структуру производственной компании можно
представить следующим образом:
- руководители
высшего звена, - руководители среднего и низшего звена,
- специалисты,
- служащие
или технические исполнители, - рабочие.
При этом в количественном соотношении рабочие завода и
производители работ составляют основную часть штата организации. Таким образом,
если количество руководителей составляет, к примеру, 10 человек, специалистов –
25 человек, то количество сотрудников производства и рабочих завода может
достигать 200–300 и более человек.
Приведенная на Схеме 1 структура производственной компании,
в данном случае – асфальтобетонного производства, является примерной. Так, если
в организации нет должности директора по производству, все отделы и участки
подчиняются генеральному директору компании. Если есть должность директора по
производству, то производственные отделы и участки находятся у него в
подчинении, а он подчиняется генеральному директору. В некоторых случаях
контроль работы технических отделов и специалистов может быть передан главному
инженеру, тогда в структуре организации может быть создана Служба главного
инженера, в которую входят технические отделы и производственные участки.
На Схеме 1 видно, что условно всех сотрудников
производственного предприятия можно разделить на «офис» и «производство» и,
соответственно, на этом основании можно разделить все документы на два массива.
В дальнейшем такое деление упростит процедуру архивации и поиска по документам.
В особую группу необходимо выделить документы, связанные непосредственно с
генеральным директором, поскольку позиция ассистента руководителя предполагает
в первую очередь выполнение поручений непосредственного руководителя. В эту
группу могут входить личные документы руководителя, конфиденциальные поручения,
аналитические справки по горящим вопросам, а также документы особой важности.
Как правило, руководителями и сотрудниками офисных служб
являются специалисты с высшим профессиональным и средним специальным
образованием, в то время как рабочие и производители работ имеют среднее специальное,
а зачастую только среднее образование. Это необходимо учитывать при выстраивании
взаимоотношений с различными отделами, специалистами и производственными
участками компании, а также организации системы делопроизводства.
Обязанности помощника руководителя производственного
предприятия условно можно разделить на две группы:
1) связанные с организацией документооборота и ведением
делопроизводства;
2) связанные с выполнение поручений руководителя по кругу
вопросов, находящихся в его ведении, по сути – оперативная работа по плану
руководителя.
Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.
Делопроизводство и документооборот
Разработка
Положения о документообороте и Инструкции по делопроизводству. Прежде чем
приступать к разработке этих документов, помощнику руководителя необходимо
ознакомиться с особенностями каждой службы и отдела компании, изучить положения
об отделах и службах, собрать максимально полную информации о видах документов,
издаваемых в организации, и потребностях каждого отдела по части документационного
обеспечения.
При разработке данных документов важно эффективное
взаимодействие помощника руководителя и юридической службы, отдела персонала,
руководителей служб/отделов, с которыми проводится согласование проекта
указанных документов перед их утверждением руководителем предприятия.
Разработка
Регламента согласования документов. Поскольку Положение о документообороте и
Инструкция по делопроизводству, как правило, являются достаточно объемными по
содержанию документами, необходимо разработать Регламент согласования
документов в организации и прописать в нем пошаговый алгоритм согласования
отдельных видов документов.
При разработке Регламента согласования документов также необходимо
участие юридической службы и руководителей служб и отделов.
Подготовка
проектов приказов и распоряжений. Руководитель дает поручения сотрудникам
посредством приказов и распоряжений. Помощник руководителя готовит проекты
приказов и распоряжений, оформляет их, при необходимости – проводит
согласование текста приказа с юридической службой, после чего доводит приказы
до сведения работников и контролирует их исполнение.
На производственном предприятии издается также ряд
специфических приказов (например, касающихся вопросов экологии, сертификации
продукции, связанных с деятельностью определенного производственного участка и
др.). Исходя из задач и деятельности отделов, служб, участков помощник
руководителя может классифицировать приказы по участкам или определенным
вопросам. В последующем это облегчит подготовку аналогичных приказов, поиск
приказа, поиск ответственного за исполнение приказа и т.п.
Совместно с руководителями служб, отделов, участков
необходимо также определить порядок доведения приказов и ознакомления с
приказами и распоряжениями руководителя сотрудников компании, занятых на
производстве или на строительном объекте.
Руководитель должен быть проинформирован о ходе и результатах
исполнения приказа.
Помощь
сотрудникам в подготовке документов. Рабочие и технические специалисты часто не
имеют достаточных навыков работы с офисной техникой, и одной из функций помощника
руководителя является помощь сотрудникам компании в подготовке различных
документов: оформление служебной записки, создание печатной или скан-копии
документа, отправка информации по электронной почте.
Служебная записка на
производственном предприятии
Служебная записка в деятельности производственного предприятия играет
важную роль. Так, часть вопросов, обсуждаемых отделами и сотрудниками,
требует письменной фиксации для дальнейшего отслеживания хода вопроса. Кроме
того, не всегда сотрудники имеют возможность застать друг друга на рабочем
месте, поэтому передача служебной записки через секретаря или помощника
руководителя облегчает коммуникацию и ускоряет решение вопроса.
В производственной компании часто существует система поощрения
работников производства, рабочих-строителей, например, за перевыполнение
плана. Как правило, инициатива о премировании работника исходит от его непосредственного
руководителя, к примеру, начальника производственного участка. Подготовка
приказа о премировании входит в круг задач отдела персонала, однако
основанием для подготовки приказа служит распоряжение руководителя. Часто просьба
начальника участка о премировании сотрудников оформляется в виде служебной
записки на имя руководителя, в которой указывается основание премирования,
список работников и предложение о сумме выплаты. Руководитель рассматривает
служебную записку и проставляет на документе свою резолюцию. После этого служебная
записка передается в отдел персонала для подготовки необходимых документов.
Для оформления служебной записки о премировании по просьбе
начальников участков, не имеющих технической возможности подготовить такой
документ, помощнику руководителя рекомендуется создать шаблоны служебных
записок о премировании по участкам со списками сотрудников этих участков. Если
премирование происходит часто, то помощнику руководителя будет достаточно
лишь отредактировать шаблон служебной записки в соответствии с пожеланиями
начальника участка.
Шаблоны служебных записок о премировании рекомендуется делать в
программе Excel для упрощения редактирования файла и подсчета сумм (Пример 1).
Организация
обмена информацией и документами. В ситуации, когда часть сотрудников находится
на производстве, часть – на строительном объекте, обмен документами зачастую
происходит через помощника руководителя. Это приводит к тому, что у него оказывается
множество оперативных документов, различных справок, чертежей, текущих отчетов,
которые не требуют постоянного хранения.
Для упрощения обмена информацией и документами между
отделами, участками и отдельными сотрудниками помощнику руководителя
рекомендуется организовать временное хранение документов. Для этого необходимо
создать отдельные дела (папки или настольные лотки) в соответствии с
наименованиями участков/отделов. Лотки могут находиться в общем доступе для
всех сотрудников: при отсутствии помощника руководителя на месте любой
сотрудник будет знать, где ему забрать нужный документ или куда положить для
передачи, к примеру, на производственный участок.
Обработка
входящей/исходящей корреспонденции. Если на производстве нет секретаря или
ответственного за делопроизводство, то помощник руководителя должен найти
наиболее удобный способ передачи корреспонденции сотрудникам производства из
офиса. Часто на исходящем письме требуется подпись сотрудника, который
постоянно не находится в офисе. В этом случае нужно найти способ своевременно
сообщать этому сотруднику о необходимости посетить офис и подписать какой-либо документ.
Для упрощения поиска, архивации и систематизации писем можно
разделить журнал регистрации корреспонденции по службам/отделам/участкам.
При отправке исходящей корреспонденции, еще перед
подписанием письма руководителем, необходимо оформить все приложения к письму,
а если исполнитель их не предоставил, необходимо их запросить. Все приложения
должны храниться вместе с исходящим письмом в папке «Исходящая корреспонденция»,
а в случае, если нет возможности оставить оригинал приложения, нужно сделать
копию. Это особенно важно при подготовке сопроводительных писем, приложениями к
которым являются налоговая отчетность, финансовые документы, договоры и
приложения к ним, коммерческие предложения и расчеты, прайс-листы, сметная
документация, чертежи и схемы и др.
Подготовка совещаний. О проведении оперативного или технического совещания у
руководителя предприятия руководители отделов, производственных участков,
отдельные сотрудники, приглашенные на совещание, должны быть уведомлены
заранее. Поскольку большая часть сотрудников находится за пределами офиса,
сообщить о проведении совещания необходимо по телефону. Если сотрудник или
руководитель отдела не имеет возможности участвовать в совещании, об этом нужно
сообщить руководителю предприятия до начала совещания, т.к., возможно, участие
конкретного сотрудника в совещании является принципиально важным.
Разработка
Положения о печатях и штампах. Положение о печатях и штампах в организации, как
правило, разрабатывает юридическая служба, а у помощника хранится копия, чтобы
в необходимых ситуациях он мог проверить наличие необходимой печати или штампа
и подписи ответственного лица.
Если разработка этого документа была возложена на помощника
руководителя, то нужно учесть, что зачастую производственные участки и отделы
на заводе имеют свои штампы. В Положении о печатях и штампах необходимо сделать
оттиск (образец) штампа, указать ответственного за хранение и использование
штампа, а также виды документов, на которых он проставляется.
Оперативная работа по плану руководителя
На
производственном предприятии особую важность имеют вопросы, связанные с охраной
труда. Работодатель обязан заботиться о здоровье и сохранении жизни своих
работников, а значит, создать для них безопасные условия труда, разработать
систему управления охраной труда. За несоблюдение законодательства в области
охраны труда предприятие может быть привлечено к административной и даже
уголовной ответственности.
Ответственным за охрану труда на производственном
предприятии, как правило, является инженер по охране труда. Он разрабатывает и
внедряет систему охраны труда на предприятии, планирует мероприятия,
направленные на предупреждение чрезвычайных ситуаций на производстве, проводит
первичный инструктаж по технике безопасности для новых сотрудников, а также
разрабатывает долговременный план вторичных инструктажей и других мероприятий
по охране труда. Инженер по охране труда должен иметь специальное образование в
области охраны труда и необходимые документы, дающие право обучения других
сотрудников.
При получении от руководителя задания, касающегося охраны
труда, помощнику нужно организовать совместную работу с инженером по охране
труда.
Поскольку помощник руководителя часто оказывает помощь отделам
и сотрудникам в поиске и передаче (обмене) документами и информацией, ему
рекомендуется иметь копии основных документов по охране труда (положений, инструкций
и др.).
Кроме того, в обязанности помощника руководителя, как
правило, входит:
- регистрация
и хранение оригиналов приказов, издаваемых инженером по охране труда; - своевременное
доведение содержания приказов до ответственных лиц; - контроль
сроков действия выданных сотрудникам удостоверений по охране труда и контроль
сроков организации обучения для сотрудников.
Руководитель
производственного предприятия должен также соблюдать законодательные нормы экологической
безопасности, проводить исследования загрязнения воздуха, воды или почвы на
территории производства, измерять уровень шума на производстве и предоставлять
в органы экологического надзора соответствующие документы. В компании должна
быть разработана система мероприятий, направленных на защиту окружающей среды.
Часто для решения «экологических» вопросов привлекаются
профессиональные организации, которые по договору подряда берут на себя
ответственность за проведение всего комплекса мероприятий, которое предписывает
законодательство в области экологического надзора и охраны окружающей среды. В
этом случае помощнику руководителя необходимо иметь систематизированную
информацию по ходу выполнения подрядной организацией различных видов работ. Лучше
всего создать для этого реестр в программе Excel со следующими графами:
- дата
и номер договора; - срок
действия договора; - предмет
договора; - наличие
документов по результатам выполнения работ: справки, отчеты, проекты и др.; - наличие
актов выполненных работ; - оплата по договору (Пример 2).
Такая таблица поможет в любой момент получить четкое
представление о том, как идут работы и выполняют ли подрядные организации
взятые на себя обязательства. Нарушение сроков оплаты по договорам, отсутствие
продленного договора, непредоставление компанией-подрядчиком необходимых
документов могут иметь для предприятия негативные последствия. На основании
такого реестра руководитель организации сможет своевременно дать поручения
соответствующим службам: бухгалтерии – по оплате услуг компании-подрядчика,
юридической службе – по подготовке нового договора или дополнительного
соглашения о продлении договора и т.д. Информацию для составления реестра
помощник может получить у штатного эколога производственной организации. Реестр
может быть составлен совместно с экологом, т.к. контроль вопросов по экологии и
коммуникация с компанией-подрядчиком находится в зоне компетенции эколога, а
ассистент руководителя только контролирует основные вопросы для своевременного
информирования руководства.
По поручению руководителя его помощник может самостоятельно
контролировать эти вопросы и своевременно уведомлять соответствующие службы о
выполнении каких-либо поручений от имени руководителя, тем самым экономя его
время.
Продукция
производственного предприятия, как правило, проходит процедуру сертификации, которая
может быть обязательной или добровольной. Если компания выпускает какую-либо
продукцию в соответствии с ГОСТ, то подтверждением соответствия выпускаемой продукции
установленным требованиям является сертификат соответствия.
В обязанности помощника руководителя входит:
- хранение документов, касающихся процедуры сертификации продукции, выпускаемой
производством; - хранение
электронных копий сертификатов соответствия на продукцию для оперативного
использования руководителем, отделами и службами предприятия; - контроль
сроков действия сертификатов для своевременного продления; - ведение
реестра договоров, заключенных с органами по сертификации.
Если сертификаты соответствия на продукцию и свидетельство о
допуске к определенным видам работ не переданы на хранение в юридическую
службу, помощнику руководителя рекомендуется организовать хранение оригиналов
этих документов в сейфе.
Если вас заинтересовала вакансия «помощник руководителя
производственного предприятия», то еще на этапе прохождения собеседования постарайтесь
получить максимально полную информацию о виде производства, выпускаемой
продукции, структуре компании, иерархии, о штате организации, а также об
особенностях документооборота и делопроизводства, в том числе о наличии или
отсутствии секретаря или делопроизводителя в офисе или на производственных
участках. На основе полученной информации можно примерно представить объем
работы и принять осознанное решение.
Взаимодействие с подразделениями
Каждый отдел производственного предприятия отвечает за свой
участок работы и несет ответственность за результаты своей работы. Помощник
руководителя не должен вмешиваться в работу других отделов или специалистов,
однако для выполнения поставленных руководителем задач он должен понимать, с
какими отделами и по каким вопросам необходимо осуществлять взаимодействие. На Схеме
2 представлен один из вариантов взаимодействия ассистента руководителя с
другими отделами. Для упрощения процедуры поиска информации по поручению своего
руководителя, а также для оперативного выполнения задач помощнику руководителя
рекомендуется составить свою схему исходя их конкретных условий и потребностей.
Перед помощником руководителя производственной компании стоит множество задач, объем которых может кого-то испугать. Однако широкий круг задач дает возможности для обучения в процессе работы, профессионального роста, проявления инициативы, направленных на оптимизацию документооборота и профессиональную поддержку руководителя.
А.И. Данилова, ассистент руководителя, переводчик
Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 3, 2014.
Служба управления и подготовки производства (СУПП) имеет определяющее значение в выпуске продукции и экономической эффективности предприятия. Даже при наличии современного оборудования и передовых технологий сбои в системе управления неизбежно приведут к простоям, снижению качества выпускаемой продукции, снижению рентабельности и, при особенно низкой эффективности этой службы, к банкротству предприятия. Чем сложнее оборудование, чем выше его автоматизация и стоимость, тем выше требования к качеству работы СУПП, т. к. его простой обходится гораздо дороже, чем простой обыкновенного универсального оборудования. В связи с особой значимостью СУПП разработка системы управление производством и предприятием стало самостоятельным разделом проекта.
Объектами управления на предприятии являются все организационно-технические системы (службы), основными из которых являются: технологическая, инструментообеспечения и подготовки производства, контроля и обеспечения качества изделий, охраны труда, технического обслуживания оборудования, складская и транспортная, финансово-хозяйственная, экономического анализа и кадров, материально-технического обеспечения и реализации продукции.
Система управления цехом схожа со структурой управления предприятием, особенно при его высокой экономической самостоятельности и мелкосерийном производстве, когда имеются децентрализованные вспомогательные службы. Система управления цехом составной частью входит в сложную структуру системы управления предприятия, которая на более высоком уровне решает все вопросы календарного и экономического планирования в масштабе предприятия. Основой для производственно-календарного планирования является полная информация о состоянии и возможностях обеспечения производства и реализации готовой продукции (портфеля заказов).
Главной целью системы управления в условиях механосборочного цеха является обеспечение ритмичного производственного процесса в заданном объеме и с наименьшими затратами. Для достижения данной цели на систему управления цеха возлагаются следующие основные задачи:
1. Оперативно-производственное планирование.
2. Разработка технологической и плановой документации.
3. Подготовка оборудования, технологической оснастки, режущих и измерительных инструментов.
4. Обеспечение производства необходимыми заготовками, материалами и комплектующими изделиями.
5. Подготовка персонала.
6. Обеспечение безопасных условий труда в цехе.
7. Диспетчирование и оперативное регулирование производства (осуществление непрерывного контроля состояния производственного процесса и воздействие на него в случае возникших отклонений).
8. Стимулирование персонала.
9. Техническая эксплуатация, обслуживание, ремонт оборудования и приспособлений в требуемых объемах.
10. Бухгалтерский учет и экономический анализ производственной и хозяйственной деятельности цеха.
Структура системы управления должна быть по возможности более простой, иметь наименьшее количество звеньев и взаимосвязей между подразделениями, т. к. излишние звенья снижают оперативность руководства. Не рекомендуется создавать и слишком крупные подразделения, т. к. управление ими усложняется, труднее подобрать достаточно квалифицированных руководителей. Необходимо соблюдать рекомендуемые нормы управляемости. Одному руководителю должны непосредственно подчиняться не более 5 – 8 руководителей низших ступеней управления. Нормальная численность производственной бригады от 5 до 15 человек, в подчинении мастера – от 15 до 30 человек, на участке старшего мастера (начальника участка) – от 40 до 60 человек.
При разработке системы управления необходимо обеспечить правильное распределение функций между подразделениями, обязанностей, прав и личной ответственности руководителей этих подразделений. Функции подразделений должны быть четко сформулированы в положении на каждое подразделение, а права, обязанности и ответственность руководителя – в должностной инструкции.
Cистема управления должна обеспечивать единство руководства, т. е. каждый работник должен подчиняться непосредственно только одному начальнику, от которого он получает задания, перед которым отчитывается, и который оценивает качество его труда.
Примерная схема системы управления механосборочным цехом может выглядеть следующим образом (рис. 16.7).
Важное значение имеет определение конкретных показателей, по которым оценивается труд каждого руководителя, работника и трудового (производственного) коллектива. Такой показатель должен стимулировать экономическую эффективность труда и конечный результат работы коллектива (бригады, участка, отдела, цеха) и каждого работника в отдельности. Например, это могут быть количество обработанных деталей, сданных (принятых) сборочных единиц и др.
Оперативно-производственное планирование (ОПП) является одной из основных задач системы управления производством механосборочных цехов. Главным назначением ОПП является планово- предупредительное обеспечение рабочих мест предметами и средствами труда. Более 50 % всех потерь рабочего времени происходят в результате несвоевременного обеспечения рабочих мест заготовками, инструментом, необходимой оснасткой и тарой.
Для обеспечения производственного ритма и выпуска продукции в заданном объеме и с наименьшими затратами на систему оперативного регулирования (диспетчирования) возлагаются следующие функции:
· осуществление непрерывного контроля за выполнением производственного процесса;
· принятие оперативных решений и воздействие на производственный процесс в случае возникновения отклонений;
· анализ причин отклонений, особенно повторяющихся, и контроль за принятием и осуществлением мер краткосрочного и стратегического плана мероприятий по предупреждению подобных случаев впредь.
На предприятии создается служба диспетчеров, которые следят за выполнением плана, наличием заготовок, материалов и заделов, процентом брака, количеством незавершенного производства, перспективами выполнения программы в ближайшие сутки и недели и т. п. В настоящее время на передовых предприятиях необходимые данные о текущем производстве в цехах и на участках заносятся в компьютер и непрерывно или периодически обновляются. Диспетчер имеет возможность в любой момент времени получить необходимую информацию по компьютерной сети и принять меры по улучшению ситуации (организовать изготовление дефицитных деталей или выполнять какие-то операции дополнительно в других цехах, сделать заказ на приобретение заготовок, материалов, инструментов и т. п.).
В регламенте оперативного управления указывается точное время действия, ответственный исполнитель, содержание работ (действия); кто участвует, кому передается информация. Например, с 819 до 825 часов старший диспетчер или, в его отсутствие, сменный диспетчер проводит по внутренней связи диспетчерский рапорт о готовности (обеспеченности) смены, в котором участвуют все сменные мастера. Информация по результатам рапорта передается заместителю начальника цеха по производству, который анализирует выявленные отклонения и принимает соответствующие решения.
Из планово-производственного (ППО) и планово-диспетчерского (ПДО) отделов завода в планово-диспетчерское бюро (ПДБ) цеха поступают годовой и месячные производственные планы вместе с экономическими показателями. Эти планы являются исходными для составления месячных заданий участкам и каждой бригаде. Задание бригаде на месяц выдается в виде графика-наряда, в котором указывается вся номенклатура деталей с указанием расценок и суммы по заработной плате.
Плановики участков, находящиеся в ПДБ цеха, получают задание для своего участка на предстоящий месяц. Исходя из месячного графика обработки конкретных деталей, плановики участков составляют задания участкам на следующие производственные сутки. При этом они должны знать комплектацию рабочих мест, их технологические возможности, состояние производства и прогнозы дефицита, поступающие из информационно-вычислительного центра (ИВЦ).
Бланк задания участку на следующие сутки (табл. 16.3) поступает сначала в технологическое бюро (ТБ) цеха. Технолог участка проверяет наличие технологических карт для обработки требуемых деталей, при необходимости делает их корректировку исходя из состояния оборудования, наличия режущих и измерительных инструментов. Если технологические карты отсутствуют, то технолог составляет технологический процесс (укрупнённый или подробный в зависимости от серийности производства), обязательно указывает модель станка для каждой операции, требуемые приспособления, режущие и измерительные инструменты. При отсутствии технологических карт проектирование технологического процесса выполняется заблаговременно, исходя из месячного графика. Технолог (или нормировщик ТБ) рассчитывает трудоёмкость обработки одной детали для каждой операции и всей партии деталей. Партия деталей рассчитывается исходя из месячного графика поставок. Рассчитывается продолжительность обработки партии деталей на каждой операции.
Результаты расчётов разработанного технологического процесса (нового) направляются плановику цеха для составления графика обработки партии деталей по операциям, которые могут выполняться на разных участках или цехах. По технологическому процессу и графику обработки партии деталей плановик и выдаёт суточные задания в ТБ.
Бланк задания участку на следующие сутки после технолога поступает в инструментальную кладовую для контроля обеспеченности инструментом по каждой позиции, подготовке инструмента и необходимой оснастки.
Затем задание согласуется с заместителем начальника цеха по оборудованию. Заместитель начальника цеха или непосредственно механик и энергетик цеха анализируют сменные задания с точки зрения наличия исправного оборудования и, при необходимости, принятия оперативных мер. После этого бланк задания участку на следующие сутки поступает старшему мастеру участка.
Все указанные выше службы цеха своими подписями в бланках заданий подтверждают обеспеченность каждой позиции. Совместно с заместителем начальника цеха они принимают оперативные решения по использованию имеющихся заделов или применения обходных технологий. В любом случае, не проработанные службами обеспечения сменно-суточные задания на участок не должны попадать.
Требования на склад заготовок и исходного материала (металла) и задание на раскрой заготовительному участку выдаются инженером-плановиком ПДБ. Старший мастер участка выдает сменное задание мастеру в виде «задания-рапорта», который в конце смены за подписью мастера передается в ИВЦ для обработки и корректировки данных машинограммы на следующие сутки.
Таким образом, замыкается цепь последовательности оперативно-производственного планирования на сутки. Поступающие в ПДБ планы комплектаций рабочих мест должны составляться плановиками участков на основании совместной с бригадиром и мастером подетальной сверки фактического обеспечения каждой позиции или по заявлению бригадира или мастера.
Практика и опыт передовых предприятий машиностроения показывают, что оперативным планированием, анализом и регулированием производства должны заниматься все – от начальника производства, цеха до мастера и диспетчера смены. Но каждый из них только на своем уровне. Следовательно, границы и уровни управления должны быть четко определены, в том числе и по времени. Поэтому при разработке проекта системы оперативного управления производством целесообразно разработать специальный график, который бы наглядно устанавливал четкий регламент: кому, в какое время и чем необходимо заниматься в общем процессе управления производством.
Такой график полезно составлять для каждого производственного коллектива и для предприятия в целом. Уже в процессе его разработки вскрываются многие несостыковки (недостатки) и нецелесообразности.
При разработке суточных планов с жесткой регламентацией их планово-предупредительного обеспечения возникает необходимость принимать в качестве оперативного планового периода не календарные, а так называемые «производственные» сутки, которые включают в себя вторую смену текущих и первую смену следующих календарных суток. Объясняется это тем, что при напряженной загрузке второй смены возникают различные непредвиденные отклонения от плановых заданий, которые часто негативно сказываются в начале следующего рабочего дня. Возникает необходимость в корректировках и уточнениях. При сдвиге производственных суток на одну смену время на подготовку и обеспечение таких плановых заданий увеличивается за счет того, что в начале первой смены оно не тратится на уточнения и различного рода неожиданности, возникающие во второй смене. И все же за начало процесса разработки новых заданий принято 1100 часов, а не 800 часов утра. В первые три часа выполняется анализ предыдущих суток, обработка машинограмм и т. п.
ERP-системы используются для решения следующих задач:
• формирование оперативного внутрицехового плана с учетом имеющихся заделов и станочного парка;
• диспетчерский контроль исполнения операций;
• расчет производственного плана производственных мощностей по различным критериям;
• перерасчет производственного плана в реальном времени при возникновении внештатных ситуаций, например, поломки станка;
• планирование материалов;
• управление движением товарных потоков (снабжение, сбыт, организация транспортно-складских служб);
• расчет фактической себестоимости изготовления изделий;
• управление финансами;
• автоматизация бухгалтерского учета;
• управление персоналом и др.
ERP-система призвана уменьшить сроки производства продукции, оптимизировать действия служб маркетинга и продаж от момента получения заказа до доставки его потребителю.
Дальнейшее развитие системы MRP II и ERP получили в стандарте CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), который учитывает взаимодействие с клиентами и рассматривает полный производственный цикл изделия с учетом всех возможных требований заказчика.
Приобретение готовых проектов систем управления хотя и требует дополнительных затрат и усилий на адаптацию к условиям конкретного предприятия, имеет целый ряд преимуществ по сравнению с разработкой оригинальных индивидуальных систем. Наиболее значимые преимущества:
• сокращается время на разработку системы;
• используется передовой опыт, технологии и методы управления;
• проектантами обеспечивается поддержка проектов систем, обновление их и консультации опытных специалистов;
• совместимость приобретаемых систем с системами других аналогичных предприятий данной отрасли.
На международном рынке появилась новая услуга – сдача ERP-системы в аренду через Интернет с сервера поставщика. Стоимость аренды определяется по количеству отработанных системой часов и числу пользователей, имеющих к ней доступ.
Готовые системы управления в основном ориентированы не на подразделения, а на предприятия в целом, на бизнес-процессы целой корпорации. Проблемы управления производством в масштабе цеха остаются менее разработанными в связи с большей их индивидуальностью.
При разработке СУПП можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм, которые не только разрабатывают индивидуальные проекты систем управления по результатам обследования деятельности предприятия, но и обеспечивают их внедрение и обучение специалистов-управленцев.
Коротко задачи службы управления и подготовки производства можно сформулировать как планирование, учет и диспетчирование.
При проектировании цеха или участка с высокой хозяйственной и экономической самостоятельностью вспомогательные службы, как правило, размещаются в корпусе с производственными участками. Пример такого размещения показан на рис. 16.8. Цифрами указаны заточное отделение 1, наждаки 2, площадки заготовок 3 и готовых деталей 4, ручные тележки 5, отделение технического контроля 6, отделение ремонта и технического обслуживания 7 с электриком и двумя слесарями, планово-диспетчерское бюро 8, комната экономиста и бухгалтера 9 с сейфом 10, комната нормировщика 11 со шкафом 12.
Представленное на рис. 16.8 подразделение по количеству оборудования соответствует не цеху, а лишь участку, и приводится здесь в учебных целях.
Рис. 16.8. Пример планировки участка при его высокой хозяйственной самостоятельности
Обычно в составе цеха имеется 3 – 5 производственных участков, в этом же здании вблизи этих участков имеется цеховая служба контроля, служба ремонта, инструментально-раздаточная кладовая, заточное оделение (иногда даже для каждого участка своё), комната мастеров, часто и комната начальника цеха. Вблизи производственных участков располагаются также склады заготовок, материалов, склады межоперационного хранения и готовых деталей, места общественного пользования. Технологическое бюро, нормировщики, конструкторы, планово-диспетчерское бюро и др. располагаются на антресолях или в двух или трёх этажном помещении, примыкающем к производственному корпусу.
КОМПОНОВОЧНО-ПЛАНИРОВОЧНЫЕ РЕШЕНИЯ ЦЕХОВ
1.Специалист Производственного Отдела подчиняется непосредственно Руководителю группы, Старшему Специалисту, Начальнику Производственного Отдела, Директору по Производству, Генеральному Директору и Заместителям Генерального Директора.
2.В своей деятельности Специалист отдела руководствуется Должностной Инструкцией, Приказами по Фирме и Распоряжениями непосредственных руководителей.
3.Специалист отдела решает вопросы по обеспечению отдела Продаж, в соответствии с утвержденным Планом Производства продукцией текстильных предприятий в установленные сроки и по согласованной себестоимости.
4.Специалист имеет право:
а) От лица Фирмы для обеспечения выполнения Заключенных Договоров проводить переговоры с Партнерами – представителями текстильных фабрик.
б) Готовить к подписанию Договора, при необходимости подписывать по Доверенности Фирмы Договора на переработку сырья и выпуск товарной продукции на согласованных с Директором по Производству Фирмы (Начальником Производственного отдела) условиях.
в) Участвовать в составлении Плана Производства на следующий месяц.
г) Организовывать работу по переработке сырья на закрепленных за ним Предприятиях.
д) Выносить актуальные вопросы, связанные с деятельностью отдела (Фирмы) на обсуждение Оперативного Совещания отдела (Фирмы).
е) Проходить обучение за счет Фирмы по дисциплинам, связанным с производственными обязанностями.
ж) Руководить (планировать, организовывать и контролировать) работой своего коллектива – специалистами Производственного отдела, стажерами.
з) За счет Фирмы пользоваться оргтехникой, транспортом, связью для решения производственных задач.
и) За счет Фирмы питаться в установленное время (обед, чай/кофе – паузы).
1.На Специалиста Производственного Отдела возлагаются следующие обязанности:
а) Своевременная подготовка Предложений к Плану Производства на месяц, квартал (не позднее 25 числа каждого месяца).
б) Анализ условий работы и цен на обработку текстильных предприятий. Составление оптимальной производственной программы.
в) Планирование, организация и контроль поставок сырья, красителей, ТВВ на закрепленные текстильные предприятия. Планирование и обеспечение своевременного вывоза готовой ткани. Своевременное планирование платежей и зачетов на предприятия.
г) Подготовка, заключение и исполнение Договоров. Работа по снижению себестоимости производимой продукции.
д) Поиск новых Предприятий-поставщиков для обеспечения Отдела Продаж всем необходимым ассортиментом ткани.
е) Обеспечение контроля и улучшение качества поставляемой продукции, содействие внедрению новых тканей, технологий, рисунков, в т.ч. специалистами Фирмы.
ж) Работа с персоналом текстильных предприятий, установка прочных деловых и неформальных отношений.
з) Участие в создании производственной базы фирмы. Сбор информации об объемах, ассортименте, станочном парке, кадровом потенциале, экономических показателях, финансовом состоянии предприятий. Первичный анализ информации и доведение ее до Начальника Отдела или Директора по Производству, а также до Отдела Маркетинга Фирмы.
и) Внесение предложение по оптимальному распределению обязанностей среди сотрудников группы;
к) Оптимизация логистики, технологии поставок и документооборота с предприятиями.
л) Работа с Претензиям Покупателей по тканям произведенным на закрепленных за Старшим Специалистом фабриках, а также улаживание конфликтов связанных с ними.
м) Учет поставок сырья, платежей предприятиям, а также отгрузок готовой продукции Фирме, сверка сальдо по предприятиям с Группой Учета не реже двух раз в месяц. Принятие мер по снижению дебиторской задолженности Фирме.
н) Своевременное оформление Паспорта Сделки по Предприятиям группы (не позднее 25 числа каждого месяца).
о) Повышение своего профессионализма, совершенствование работы группы и каждого сотрудника.
п) Выполнение недельных и месячных Планов Поставок и платежей.
р) Правильное заполнение и хранение документации (Договора, накладные и т.п.).
с) Соблюдение трудовой дисциплины и выполнение Приказов и Инструкций Фирмы.
Организация производственных бизнес-процессов
Особенности планирования производственного процесса (формирование производственных планов и графиков)
Организация контроля за исполнением производственных планов
Стратегия управления производственным персоналом
Структурная организация производства и выстраивание иерархии
Управление производством представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на достижение успеха. Задача системы управления производством — сформировать такой рабочий производственный процесс, где сведены к минимуму потери рабочего времени (по причинам отсутствия необходимых материалов на складе, работы и др.), налажены взаимодействия между структурными подразделениями, выпускаемая продукция отвечает необходимым требованиям и обладает установленными качествами и свойствами и т. д.
Таким образом, процесс управления производством должен охватывать сразу множество сфер деятельности компании, а результатом такой работы служит отлаженный механизм, позволяющий бесперебойно выпускать продукцию, что напрямую влияет на финансовые показатели производственной компании.
Основные принципы управления производством:
- организация бизнес-процессов от момента закупки сырья до сдачи готовой продукции заказчику с получением выручки от реализации;
- организация планирования производственного процесса, формирование производственных программ, графиков и т. д.;
- контроль за соблюдением производственных планов и графиков;
- своевременная модернизация производства (обновление оборудования, замена устаревшего оборудования, автоматизация и механизация производственных участков, обучение и повышение квалификации работников и проч.);
- сокращение брака (улучшение качества труда, повышение квалификации сотрудников, улучшение контроля качества выпускаемой продукции и проч.);
- обеспечение производства квалифицированными сотрудниками, организация процесса управления персоналом, выбор нужной формы оплаты труда, разработка и внедрение системы мотивации персонала, определение должностных обязанностей для каждой должности, правильное разделение труда, исключение дублирования выполняемых функций и проч.
Организация бизнес-процессов
Бизнес-процесс «производство» относится к категории основных бизнес-процессов и представляет собой комплекс действий (операций, мероприятий), выполняемых в определенной последовательности и направленных на изготовление конечной продукции (услуги, товара) с целью удовлетворения потребностей покупателей. Для выполнения основного производства как бизнес-процесса используется совокупность разнообразных ресурсов: кадровых, материальных, технических, финансовых и др. Результатом бизнес-процесса «производство» является прибыль за счет реализации продукции (товара, услуги).
Рассмотрим эти действия подробнее.
1. Получение заявок от заказчиков (планирование объемов продаж).
На этом этапе планируют объемы продаж в натуральном выражении и на их основании определяют планируемый объем производства. При этом учитывают тип производства, например, предприятие изготавливает продукцию либо четко под заказ — заказано 200 шт. продукции, значит и произведено будет ровно 200 шт., либо с запасом, который будет храниться на складе готовой продукции.
Данному этапу стоит уделить особое внимание, ведь планирование является едва ли не основой успешности функционирования производственного (и не только) предприятия.
При планировании отталкиваются от результатов предыдущего этапа, т. е. от планируемых объемов продаж, на основании которых определяется, в свою очередь, планируемый объем производства. Исходя из планируемого объема производства:
- рассчитываются в натуральном и стоимостном выражении материальные расходы (затраты на материалы для производства запланированного объема или «с запасом» в случае выбора типа организации производства с формированием запаса товарно-материальных ценностей);
- определяются размеры партий приобретаемых материалов и сроки их поставки, заключаются договоры с поставщиками, формируются графики оплаты материалов;
- определяется потребность в трудовых ресурсах, формируется штатное расписание, формулируются требования к квалификации, знаниям и навыкам, должностные обязанности и проч.;
- рассчитываются планируемые расходы на оплату труда производственного персонала, формируются графики выплаты (в соответствии с условиями внутренних нормативных актов, но не менее чем два раза в месяц);
- анализируются производственные мощности, площади, оборудование (при наличии, если производство не новое), при необходимости планируются перепланировка и расходы на ее осуществление, закупка или модернизация оборудования, его обслуживание, ремонт и т. д., планируются расходы на выполнение всех запланированных работ;
- планируются расходы на прочие косвенные нужды (заработная плата аппарата управления цеха, административно-управленческого аппарата + графики выплаты; расходы на аренду, коммунальные услуги, приобретение хозяйственных товаров, канцелярских принадлежностей, амортизация, транспортные расходы и проч.). Определяется критерий распределения косвенных расходов на весь объем продукции (работ, услуг) и, соответственно, формируется плановые показатели косвенных расходов на единицу продукции;
- определяется планируемая себестоимость.
Кроме того, на данном этапе формируются и другие производственные планы (предполагающие оценку технического оснащения производства, производственной мощности, кадровых ресурсов и т. д.), в том числе, например, технологические (производственные) графики, в которых расписывается выполнение задания по дням, неделям, месяцам (пример представлен в табл. 1).
3. Закупка необходимых материалов, комплектующих, полуфабрикатов для изготовления продукции (выполнения работ).
Данная функция, как правило, возлагается на специальные структурные подразделения компании (отдел материально-технического обеспечения, служба снабжения и проч.). В соответствии с определенными планируемыми потребностями в материалах, с учетом сроков, цен и объемов поставки заключаются договоры на поставку.
4. Производство продукции (выполнение работ), предполагающее изготовление заготовок, обработку на оборудовании и проч.
Результат этого этапа — готовое изделие.
Производство может осуществляться как одним цехом, так и несколькими (с параллельной, последовательной, параллельно-последовательной передачей предметов труда).
На самом производстве может и не быть необходимости в передаче предметов труда — например, когда все этапы изготовления проходят на одном рабочем месте одного производственного участка.
5. Готовая продукция. Упаковка. Сдача на склад.
После всех этапов обработки, изготовления продукции ее сдают на склад готовой продукции, откуда она в дальнейшем попадает к заказчику.
6. Формирование фактической (отчетной) калькуляции.
Когда прошли все стадии производства продукции, можно оценить ее фактическую себестоимость (и сравнить ее с плановым показателем).
Однако не всегда фактическая себестоимость считается исключительно в данный момент — для учета в бухгалтерском учете продукции на складе может приниматься плановая или нормативная себестоимость.
7. Передача готовой продукции заказчику (самовывоз со склада или доставка в адрес грузополучателя).
8. Получение денежных средств за отгруженную продукцию (выручка).
Как правило, по условиям договора окончательный расчет производится только после фактической отгрузки продукции и в учете отражается выручка от реализации (сумма авансового платежа и окончательного расчета за отгруженную продукцию).
При планировании производства важно определить полномочия, права, обязанности и систему взаимосвязей между структурными подразделениями.
Безусловно, производство во многом зависит от работы других подразделений и служб. Например, если отдел снабжения не сможет обеспечить производство нужными материалами, заказ на производство продукции не будет выполнен.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 12, 2019.