Система бережливого производства
Система бережливого производства — передовая концепция управления промышленным предприятием, использование которой позволяет изготавливать качественную продукцию в точном соответствии с запросами потребителей при минимальных затратах ресурсов, труда, времени и финансов.
Определение потерь
Существует множество коротких списков, аббревиатур и японских терминов, вроде 5С, 5 почему, Кайдзен и Канбан. Однако в корне Lean концепции лежит борьба с потерями. И чтобы понять их общий смысл, достаточно всего трех “М”.
Что такое потери?
Рассказываем, как мы в ежедневной работе боремся с лишними потерями, и на чем строится бережливое производство в масштабе всего предприятия.
Основные виды потерь
Бережливое производство определяет потери как все то, что влияет на стоимость товара или услуги, но не добавляет ему ценности с точки зрения клиента, а именно, основные семь видов потерь и не менее важная, восьмая.
Методы и инструменты бережливого производства
Вытягивающее поточное производство
В вытягивающем производстве объем выпуска определяется уровнем потребительского спроса. Изготовление деталей и полуфабрикатов начинается только тогда, когда с последующего этапа производства приходит сигнал об их необходимости.
JIT (Just in Time)
JIT — принцип точно в срок предполагает производство продукции только тогда, когда на нее есть спрос, а также обеспечение рабочих мест материалами, деталями и комплектующими в тот момент, когда они необходимы, и в нужном количестве.
Kanban
Канбан — форма внутренней коммуникации, помогающая реализовать принципы вытягивающего производства и методику точно в срок. Это карточки производственного заказа с указанием количества деталей, которое должно быть изготовлено на предыдущем участке.
5S — способ оптимизации рабочего пространства, включающий последовательные шаги: сортировку, поддержание порядка и чистоты, стандартизацию и совершенствование. За счет рациональной организации рабочих зон сокращаются потери времени, повышается производительность.
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Разнообразие потерь в производстве
В статье рассматриваются основные виды потерь в рамках концепции бережливого производства. Приводятся примеры их возникновения на основе практического опыта различных компаний. Также представлены примеры использования различных инструментов бережливого производства для минимизации уровня потерь.
Нереализованный творческий потенциал
Есть еще один вид потерь, который мы выделяем отдельно. Он имеет решающее значение для функционирования любой компании. Это нереализованный творческий потенциал людей. Люди выстраивают процессы, люди производят продукты, и очень важно, чтобы потенциал и развитие людей были на первом месте.
Бережливое производство
Бережливое производство – это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении устранять все виды потерь. Она предполагает вовлечение в процессы развития всех сотрудников компании с максимальной ориентированностью на требования потребителя.
Отдел производственных систем
Технопарк Импульс имеет Отдел производственных систем, задача которого – определить ценность и в наилучшей последовательности выстроить действия по ее созданию. Процессы без потерь, с максимально необходимой ценностью для клиента, становятся возможными, если в процесс улучшений вовлечены все сотрудники компании: от топ-менеджеров до операторов на рабочих местах.
Основные инструменты
Эффективные процессы могут создать и поддерживать только эффективные сотрудники, именно поэтому концепция бережливого производства в первую очередь касается людей. Принятие философии бережливого производства помогает изменить традиционный подход, изменить мышление сотрудников. Именно бережливое мышление (Lean thinking) помогает определить ценности наших клиентов.
Оптимизируя свои процессы, устраняя потери, повышая ценность в продуктах и услугах, Технопарк Импульс становится лучше для вас!
Автор статьи: Торхова А.Н., студент 3 курса Тольяттинского государственного университета
Нахождение и устранение потерь в процессах производства
Идеальных процессов не бывает, поэтому важно уметь выявлять и устранять потери. В различных сферах деятельности своего период выполнения заказа клиента подразумевает собой ряд процессов, от поступления заказа до получения денег за него. И вне зависимости от их количества для идеального результата существует определенный уровень потерь на каждом подпроцессе.
В погоне за увеличением прибыли руководители начинают наращивать производительность предприятия, но забывают о действительном рыночном спросе. Он меняется ежедневно, поэтому для минимизации данного вида потерь необходимо придерживаться следующих правил:
- Производство под заказ;
- Производить маленькими партиями;
- Сокращение времени переналадок до минимума.
Примеры:
- Подготовка лишних документов и отчётов раньше положенного времени;
- Преждевременное выполнение потенциального заказа.
Решение:
- Метод Just-in-time;
- Стратегия WIP-лимит;
- Баланс производственной мощности и нагрузки;
- Метод SWED.
Транспортировка или перемещение
Каждый процесс на производстве имеет свой результат, который перемещается для выполнения дальнейшей функции. Иногда такие перемещения потребляют большое количество ресурсов, такие как время, место и обслуживание. В таком случае единственным решением данной проблемы является проведение анализа целесообразности данных действий, возможно, какие-то действия получится избежать или сократить их длительность, благодаря перепланировкам и перераспределению ответственности.
Примеры:
- Большое расстояние между складом и производством, сырьём и производственными операциями;
- Излишняя передача файлов.
Решение:
- Система 5S;
- Диаграмма спагетти;
- Карта потока создания ценности.
Ожидание процесса
Выполнение какого-то процесса требует ресурсов, порой нехватка этих ресурсов приводит к временной остановке процесса, это и является ожиданием. Возникают данные потери только не в согласованной системе процессов, где изначально не заложено время ожидания. Оптимизация этих потерь является наиболее трудоемкой работой, ведь обычно эффективное планирование требует серьёзной математической подготовки, повышением производительности и усовершенствованным взаимодействием служб производства, сбыта и закупок.
Примеры:
- Нет прямой связи между взаимосвязанными отделами при решении проблем, что заставляет ждать или искать определенного сотрудника, если он не находится на рабочем месте;
- Ожидание заготовок в процессе технологической операции.
Решение:
- Диаграмма Парето;
- Метод SMED;
- Метод Just-in-time.
Подсчитывание уровня рисков происходит на каждом этапе производства и иногда, чтобы их минимизировать менеджер ссылается не необходимость закупки дополнительных ресурсов или производства большего количества продукции в связи с непостоянством спроса. В данном случае создается атмосфера благополучия производства, но на самом деле скрываются иные потери. Необходимо просто наладить отношения с поставщиками или преждевременное решение проблемы на стадии заключения договора посредством внесения необходимого пункта о задержке ресурсов, равномерность производства и тщательный анализ спроса.
Примеры: Излишнее хранение запасов материалов или готового продукта, хранение невостребованной или лишней документации.
Решение: Методика КАНБАН, метод SMED, стратегия вытягивания.
Хаотичность и необоснованность действий приводит к лишним движениям, которые могут именоваться суетой. Причины этих потерь довольно просты – низкое качество организации рабочего места, отсутствие инструкций и дисциплины, необученность персонала.
Примеры: поиск файлов или документов, не имеющих постоянных мест; неосведомленность о зонах ответственности.
6. Дефекты или их корректировка
Как правило, эта потеря является следствие других видов потерь, и возникает в результате производства не соответствующей спецификации продукции, тем самым приводит к затратам времени и ресурсов на переделку или вовсе её утилизации. Обычно выявление дефектов происходит на стадии финального контроля готовой продукции и слабо проводится на протяжении всего процесса производства, в таком случае предприятие работает с результатом, а не с самим процессов – это является большой ошибкой отечественных производителей.
Примеры: неверно представленные расчеты в отчете, сбой оборудования и позднее его обнаружение.
Решение: «Защита от дурака» (Poka-Yoka), метод TPM, визуализация.
Создание продукта подразумевает собой создание ценности для потребителя, отвечающим требованиям и наличием необходимых свойств.
Всё, что не добавляет ценности продукту, является потерей, ведь покупатель не готов за неё платить, а ресурсы на это уже затрачены. Причинами этого служат не проанализированный спрос или нехватка информации.
Примеры: обслуживание автоматического оборудования; дублирование информации в разных источниках; создание функций продукции, не отвечающих спросу.
Решение: карта потока создания ценности, система 5 Б, Кайдзен. 8. Нереализованный человеческий потенциал
На каждом предприятии люди являются главным источником идей, в том числе необходимых и для улучшения производственной деятельности. Проявлять способности работнику мешает много факторов: большая загруженность, напряженная обстановка, жесткие стандарты и должностные инструкции, частое непринятие идей руководством. Каждый человек, выполняя ту или иную функцию, часто задумывается об динамизации данного процесса с учетом всех преимуществ и недостатков. Поэтому важно вовлекать всех сотрудников в процесс непрерывного улучшения, не только в производственном процессе, но и самоуправлении.
Примеры: выполнение несоответствующих должности заданий или дорабатывание за другими; неумение делегировать, отсутствие должной мотивации или неэффективная работа действительной системы. Решение: Кайдзен, выстраивание системы мотивации. Любая успешная компания, чтобы быть конкурентоспособной на рынке, стремится к улучшению всех видов процессов. Сделать это возможно только определив и оптимизировав производственные потери. На сегодняшний день система Бережливого производства является ведущим инструментов управления качества продукции, поэтому важно еетзнать уметь пользоваться.
1.Вумек, Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс ; пер. с англ. – 12-е изд. – Москва: Альпина Паблишер, 2018. – 472 с.
2.Управление производственными системами. Конспект лекций: учебное пособие / В. И. Мамонов, В. А. Полуэктов, О. А. Кислицына, О. В. Аникина. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2018. – 76 с.
Перепроизводство
Это — первый и главный «грех», самый основной и опасный вид потерь, является причиной всех остальных потерь на предприятии. Перепроизводство не обосновано спросом клиента, а значит расточительно. Часто, перепроизводство связано с неправильными показателями эффективности. Например, самыми распространенными причинами перепроизводства являются: обеспечения загрузки оборудования или выполнения плана, а также продукция, оказавшаяся на складе из-за несвоевременного выполнения заказа.
Ожидание
На практике, речь про простой линии: когда все готово, но работа не начинается, потому что чего-то не хватает.
Проблема: При производстве таких крупногабаритных изделий, как, например, РГС-1500, могут возникать задержки из-за ожидания материалов, оборудования или сложности доступа к определенным рабочим зонам.
Решение: Планирование рабочего графика, регулярное техническое обслуживание оборудования и оптимизация рабочего пространства.
Важно, чтобы все процессы на предприятии работали в тесной взаимосвязи. Баланс в производстве резервуаров для нефтепродуктов — это не теоретическая “идиллия”, а производство заготовок и комплектующих ровно в том темпе, в котором они понадобятся на линии.
Лишние движения
Проблема: Для работы производства, сотрудникам так или иначе необходимо перемещаться из одной части цеха в другую. Однако речь не только про необходимость перейти из точки А в точку Б. Избыточные движения включают в себя также и поиск инструментов, сбор материалов, выполнение ненужных или неэффективных операций.
Решение: Оптимизация рабочего пространства на масштабе от мелочей до расположения этапов производства относительно друг друга. Внедрение системы 5С для организации инструментов и материалов.
Когда в сварочной зоне заканчивается работа над заготовкой, в нее сразу попадает другая. Когда рабочему нужно взять ключ другого размера, он не идет в соседний цех и не ищет его где-нибудь в ящике: он просто берет его с панели, которая расположена в паре шагов.
Транспортировка
Проблема: Из-за габаритов резервуаров, их перемещение внутри завода — сложный и ресурсоемкий процесс. Частая смена локаций или длинные пути транспортировки могут увеличить риск повреждения и требовать дополнительных ресурсов.
Площадь нашего завода — больше 15 000 м2. На такой территории существуют тысячи вариантов транспортировки и расположения линий, но наиболее эффективным из них будет только один.
Решение: Оптимизация рабочего пространства и планирование производственного процесса таким образом, чтобы минимизировать необходимость в перемещении продукции.
Звучит довольно сложно, но решения находятся самостоятельно, если наблюдать за процессом и анализировать обратную связь.
Для организации пространства в нашем случае было достаточно яркой разметки на полу: так у каждого условного сварочного аппарата появилось свое, наиболее эффективное место.
Ожидание случается по многим причинам: нехватка комплектующих, нехватка производственных мощностей («узкое горлышко»), ожидание из-за процедур контроля и пр., и выражается в том, что последующий процесс ожидает выход предыдущего.
Избыточная обработка
Следствием несогласованности процессов, несовершенства технологии или использование оборудования, не соответствующего требованиям, могут быть лишние этапы обработки.
Дефекты
Пожалуй, самый очевидный вид потери, но один из наиболее сложных в устранении. Дефекты в производстве могут включать в себя что угодно: неправильную сварку, деформацию стали, ошибки в конструкции.
Каждый брак — это лишние траты. Как минимум, на его устранение и повторную полноценную проверку.
Как бороться с “человеческим фактором” и построить производство, где нет “права на ошибку”?
Решение: Отсутствие наказаний за ошибки. Внедрение строгого контроля качества, автоматизация отдельных процессов и постоянное обучение рабочих. Взаимодействие в формате “заказчик – поставщик”, о котором мы говорили выше. И много, много работы над ошибками. Когда на одном из этапов производства выявляется брак, мы останавливаем процесс и начинаем искать причину.
Сотрудники предприятия никогда не совершают ошибок, потому что им “захотелось” так поступить.
У каждой ошибки есть причина. Принципы прозрачности помогают найти первоисточник и устранить его.
Стоит отметить, что при правильном темпе производства, брак — большая редкость. Когда сотрудник знает, что у него есть достаточно времени на работу, удобно расположенный инструментарий, четкие инструкции для выполнения задачи, он спокойно выполнит свою работу и сконцентрируется на качестве.
Проблема: Если производить РГС-200 или, к примеру, РВС-600 в больших количествах, превышающих спрос или потребности заказчика, это приведет к необходимости хранить готовую продукцию. Учитывая размеры резервуаров, их хранение может занимать огромные площади и привести к дополнительным затратам.
В нашем случае, перепроизводство — проблема не только готовой продукции. Для создания каждого резервуара требуется огромное количество деталей, материалов, расходников и заготовок. Их производство требует ресурсов в такой же степени, как сборка самих РГС или РВС. И именно здесь сфокусированы усилия по борьбе с перепроизводством.
Решение: Внедрение “Супермаркета” — системы складирования только необходимого запаса заготовок и материалов на линии, без лишних затрат на прозводство “на будущее”.
Три М бережливого производства
“Три М” в Lean-производстве относятся к трём основным типам потерь, которые необходимо минимизировать или устранять полностью. Созвучные термины они унаследовали из японского прошлого, однако на практике — все три “М”, не смотря на экзотическое звучание, можно найти на абсолютно любом российском производстве (в той или иной степени):
Mura (Мура) — Неравномерность
Mura относится к неравномерности или избыточной вариативности в производственных процессах.
Например, если линия работает с разной скоростью в разное время, это может привести к перепроизводству или задержкам. Цель — сделать производство как можно более стабильным и предсказуемым.
Muri (Мури) — Перегрузка
Muri — потери, связанные с чрезмерной нагрузкой на рабочих или оборудование.
Например, станок используется на максимальной мощности в течение длительного времени. Эффективно ли это? Да, но на коротком отрезке. В долгосрочной перспективе это может привести к быстрому износу, поломкам, а это потери времени и ресурсов.
Так же перегрузка сотрудников может привести к усталости, ошибкам и травмам.
Muda (Муда) — Потери
Наиболее известный тип потерь в Lean. Muda включает в себя 7 видов потерь — все, что не добавляет ценности к продукту с точки зрения клиента.
Избавление от Muda, Mura и Muri помогает оптимизировать производственные процессы, улучшить качество продукции и удовлетворить потребности клиентов.
И хотя все они требуют индивидуальных решений, третья М — “классические” потери — представляет наибольшую угрозу эффективности предприятия.
Ненужная транспортировка материалов и информации
Перемещение материалов и информации должно быть сведено к необходимому минимуму. Перекладывание с места на место (промежуточное хранение) не представляет ценности и является потерей транспортировки.
Суть системы бережливого производства
Концепция бережливого производства сформировалась на базе методов, используемых в производственной системе компании Toyota, которой удалось совершить качественный рывок от производителя низкокачественных автомобилей до мирового лидера автомобильного рынка.
В основе концепции лежит клиентоориентированность, когда компания создает ценность, опираясь исключительно на потребности потребителей. Целью бережливого производства является выпуск качественной и востребованной продукции в том количестве, которое необходимо потребителю, при минимальных затратах и с ликвидацией всех действий и процессов, не добавляющих ценности.
Нереализованный потенциал
8-ой вид потерь в Бережливом производстве, в отличие от всех предыдущих типов, подсчитать сложно. Но творческий потенциал персонала является ключевым фактором успеха при создании Бережливого производства. Это единственный актив, который способный увеличивать свою ценность с течением времени. Если с предыдущими видами потерь более менее все понятно, то с восьмым не так все просто. Приведем для большего понимания примеры нереализованного потенциала, а это: выполнение рутинной работы квалифицированным специалистом; неприятие руководством полезных изменений, в том числе и кайдзен; невнимательное отношение к сотрудникам, что способствует потерям возможностей что-либо улучшить и многое другое.
Дефекты (брак)
Дефект (брак) — следствие несовершенства процессов производства или небрежности в обслуживании оборудования. Кроме того, потенциальная возможность дефекта влечет дополнительные расходы по контролю качества (персонал, приборы контроля), повторную переработку или утилизацию.
Избыточные запасы
Избыточные запасы — следствие несовершенства внутренних и внешних логистических цепочек и процессов. Невостребованные запасы — это замороженные активы. Запасы должны быть сведены к минимуму. Запасы требуют затрат на хранение, включая содержание складских площадей, их оборудования и персонала. Кроме того, плохо организованная система складского учета и хранения снижает время такта.
Видов потерь
Специфических терминов и отдельных названий для 7 наиболее опасных для ценности видов потерь не существует. Это предельно простые и понятные явления:
Дополнительный 8 вид потерь
Список выше — это классическое понимание Muda, как его применяли в производстве в Японии на заре развития бережливого производства.
Сегодня, спустя почти 100 лет, чаще всего добавляют еще один вид: неиспользование творческого потенциала сотрудников.
Посмотрим как на практике выглядят эти потери, и почему мы уверены, что минимизация их — не просто способ совершенствования производства, а необходимость.
Проблема: Избыточная обработка может проявляться в виде ненужных или повторяющихся операций, таких как дополнительная сварка, шлифовка или проверка.
Можем ли мы отполировать каждую грань крышки резервуара до зеркального блеска ? Да, можем. Нужно ли это клиенту и готов ли он платить за это? Едва ли. Для клиента важно, чтобы покрытие было износостойким, безопасным, и соответствовало нормативам, а не то, как красиво оно блестит.
Решение: Внедрение системы контроля качества на каждом этапе производства и обучение рабочих лучшим практикам взаимодействия в формате “поставщик-заказчик”.
Так каждый сотрудник знает, что именно от него ждут на следующем этапе, и не делает лишнего, а каждое звено цепочки производства — оценивает качество работы предыдущего.
Потери в бережливом производстве
Основным принципом бережливого производства является избавление от потерь — действий, которые требуют временных и ресурсных затрат, но не приносят пользу. Выделяют восемь видов производственных потерь.
Выпуск невостребованной продукции, которая изготавливается на склад, при этом замораживает оборотные средства предприятия и увеличивает затраты на хранение готовых изделий.
Время ожидания
Потери от простоя возникают, когда незавершенное производство или персонал ожидают следующего шага в процессе — материалов со склада, настройки станка, доставки инструмента и т.д. Причинами могут быть сбои в логистических цепочках, поломки оборудования, сложные процедуры согласования.
Постоянное перемещение материалов, полуфабрикатов и готовой продукции ведут к потерям рабочего времени и увеличивают риск повреждений. В качестве причин подобных потерь могут выступать нерациональная расстановка оборудования и организация рабочих мест, излишние запасы.
Излишняя обработка
Это потери, которые возникают при выпуске продукции с ненужными потребителю характеристиками. Кроме этого, причинами излишней обработки становятся неэффективные конструкции и технологии, несоответствие деталей или инструмента и т.д.
Запасы требуют площади для хранения, средств на содержание складов, перетягивают большое количество оборотных средств, увеличивают количество перемещений и могут приходить в негодность. В результате большое количество лишних запасов оборачивается потерями для производства.
Перемещения
Нерациональные перемещения работников в процессе выполнения производственных операций, согласования, поиск деталей и инструмента, дублирование работ вызывают потери времени и снижение производительности.
Потери, связанные с дефектами, — это производство некачественной продукции, наличие изъянов, переделки и устранение брака на стадии производства, а также избыточный контроль качества.
Неиспользованный потенциал персонала
Предприятие несет потери, если не использует знания, навыки и умения сотрудников, не прислушивается к их мнению, вводит жесткие ограничения на проявление инициатив.
Избыточные перемещения людей
Плохая эргономика рабочих мест и неоптимальное обустройство производственных помещений вызывает потери времени (поиски инструмента, деталей, документов и пр).
Избыток запасов
Проблема: Хранение избыточного количества материалов, таких как стальные листы, сварочные материалы или комплектующие, может привести к увеличению затрат.
Каждый расходник на производстве сопровождается системой учета (а это время и ресурсы сотрудников). Сталь имеет свойство ржаветь и портиться при неправильном хранении, нормативы и ГОСТы — свойство обновляться и устаревать.
Делать запас “на год вперед” в случае нашего производства было бы неэффективным шагом.
Решение: Применение принципов “точно в срок” (Just-In-Time) для закупки и поставки материалов. Мы получаем расходники и производим заготовки только когда они вот-вот будут нужны. Регулярный аудит помогает контролировать и оптимизировать уровень запасов.
Неиспользование творческого потенциала сотрудников
Этот вид потерь — нововведение относительно классической концепции. Но мы уверены, что он играет ключевую роль.
Сотрудники, работающие “на передовой”, часто имеют ценные идеи по улучшению процессов. К сожалению, нередко на производствах устаревшего формата их мнение просто игнорируется, а инициатива — наказывается. Это приводит к упущенным возможностям по оптимизации производства и снижает мотивацию.
Решение: Единого способа бороться с этим видом потерь не существует, просто потому что не существует объективных методов измерения творческого потенциала.
В нашем случае — хорошо работает создание культуры открытости и вовлеченности, где каждый может высказать свое мнение или предложение. Регулярные встречи для “мозгового штурма”, обратная связь помогают собирать идеи.
Отдельно отметим, что важно не только слушать, но и действительно внедрять предложенные улучшения, а когда результаты улучшений становятся очевидны — как минимум сообщать об этом авторам.
Внедрение принципов бережливого производства
Современное программное обеспечение может существенно упростить внедрение бережливого производства. Система производственного планирования Adeptik APS позволяет:
Заключение
Борьба с каждым видом потерь, будь то время или лишние ресурсы на исправление брака, невозможна в отрыве от борьбы с остальными. Если пытаться решать проблемы за счет создания новых проблем в другом месте (к примеру, повышать эффективность работы за счет введения жестких ограничений по времени) — ничего по-настоящему бережливого в этом нет.
Избавиться от всех восьми видов потерь разом тоже невозможно. Это попросту слишком большая задача.
Глобальное решение — в самой сути Lean-подхода: это не инструмент для единовременного устранения всех проблем парой изменений в процессах, а философия. Путь к избавлению от больших проблем производства с помощью маленьких шагов.
Секунды лишнего передвижения одного сотрудника от рабочего места до стола с инструментами — это часы, дни, недели и месяцы простоя для предприятия в долгосрочной перспективе. и огромные потери прибыли за несколько лет. Борьба за эти секунды — идеальный пример концепции “маленьких улучшений”.