Индивидуальный план развития росатом образец

Юлия Синицына, директор по консалтингу TalentQ:

— Компания Talent Q регулярно участвует в проектах, где требуется помочь подготовить индивидуальный план развития для сотрудников наших клиентов. Обычно этому этапу предшествует комплексная оценка, в которой мы выявляем сильные стороны и зоны для развития.

Индивидуальный план развития (ИПР) представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие сотрудникам эти цели достичь. Мы рекомендуем выбирать не более двух областей развития на 1 год.

Очень важно оговориться с самого начала, что создание и выполнение ИПР – это ответственность самого сотрудника. Предоставляя обратную связь по результатам оценки, очень важно рассмотреть профиль целевой позиции и профиль самого сотрудника. Детально проговорить области для развития по «западающим» у сотрудника компетенциям, выявить как может повлиять развитие этих зон на дальнейший профессиональный и карьерный рост сотрудника. Очень полезно в этом процессе использовать коучинговый стиль обсуждения, который позволит создать более глубокую заинтересованность в исполнении ИПР сотрудником.

Для создания лучшего результата при формировании программы развития важно использовать комплексный подход.

Для каждой выбранной цели в ИПР должны присутствовать действия из 3 категорий:

• Tell (узнавайте) – сюда можно отнести теоретические знания, которые можно почерпнуть из книг, фильмов, курсов и семинаров.

• Show (обучайтесь на опыте других)–этот процесс может быть организован специальным образом, например, через наставничество, менторские и коучинговые сессии или это может быть осознанное наблюдение за тем, как успешные сотрудники проявляют целевую компетенцию, с последующим анализом того, что именно можно перенять сотруднику для собственного роста.

• Do (применяйте на практике)–практическое применение крайне важно для выработки устойчивого навыка и превращения зоны роста в сильную сторону.

Обратите внимание индивидуальные особенности сотрудника при освоении новых знаний с учетом предыдущего опыта обучения. Выясните в каком формате ему легче воспринимать информацию, какой канал восприятия информации является преобладающим (визуальный, аудиальный, кинестетический).

Организационно очень важно равномерно распределить распределяйте выбранные действия по развитию в течение года, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая. Избегайте преобладания в какой-то период одного метода развития и его использования одновременно для разных целей. Например, не нужно в одном месяце планировать только чтение нескольких книг по двум выбранным компетенциям, а в другом месяце – только тренинги и т.п.

Оцените какие материальные ресурсы потребуются для выполнения ИПР. Выясните какие расходы может взять на себя компания для закупки бизнес-литературы, видеокурсов, оплату обучения, коучинга или каких-либо других средств развития.

В ИПР следует включать возможность обратиться за помощью и поддержкой к другим людям.

Это могут быть сотрудники компании:
• Руководитель, с которым сотрудник может обсудить какие качества, по его мнению, необходимо развивать в первую очередь, совместно сформулировать цели развития, а в дальнейшем привлекать его для оценки практических действий, получения обратной связи и отслеживания прогресса в развитии.

• Коллеги, за которыми можно наблюдать в ходе выполнения ими рабочих обязанностей, обсуждать с ними приемы, которые позволяют им добиваться успешных результатов, обращаться к ним за обратной связью, выбирать их в качестве наставников.

• Сотрудники HR, которые окажут помощь в организации обучения на тренингах или других образовательных программах, проконсультируют по выбору наставника, коуча, темы обучения, бизнес-литературы.

• Подчиненные, чье мнение относительно качества организации работы в подразделении и обратная связь о применяемых сотрудником методах управления могут быть полезными. Некоторых из подчиненных могут быть привлечены в качестве экспертов, наставников по выбранной тем.

Также это могут быть люди, не работающие в компании:

• Коуч, который в ходе проведения коучинговых сессий стимулирует сотрудника к самоанализу, помогает выработать индивидуальный стиль и подход, позволяющий эффективно преодолевать препятствия и трудности, добиваться значимых для целей.

• Независимые эксперты, например, бизнес-тренеры, эксперты в своей профессиональной области, за действиями которых сотрудник может наблюдать на конференциях, выставках, к которым можно обратиться за консультацией по конкретному вопросу, привлечь для предоставления независимой и объективной обратной связи по действиям и достигнутым результатам.

• Знакомые, друзья, члены семьи, то есть люди, которые хорошо знают сотрудника и могут оказать эмоциональную поддержку, помочь в тренировке и отработке новых знаний на практике в неформальной обстановке, предоставить обратную связь о действиях, сотрудника, проконсультировать в тех областях, в которых они обладают экспертными знаниями.
В процессе реализации ИПР проводите оценку достигнутых промежуточных результатов развития, а также при необходимости пересматривайте выбранных ранее долгосрочные и среднесрочные карьерные цели.

Пример создания плана индивидуального развития
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА

ФИО сотрудника: Иванов Николай Анатольевич
Подразделение: Департамент информационных технологий
Должность: Руководитель отдела технической поддержки пользователей. Департамент
информационных технологий.

Дата составления плана развития: 15.01.20XXг.
ФИО консультанта: Попова Н.А.
Сроки реализации плана: с 01.02.20XXг. до 01.07.20XXг.
Область для развития №1. Ясное, понятное и структурированное изложение информации (компетенция «Публичные выступления и письменное представление информации»)

Ожидаемый результат: Через 6 месяцев получить положительную обратную связь по навыкам проведения выступлений и презентаций с точки зрения четкости и структурированности изложения от 9 респондентов из 10 (включая коллег и руководителей других направлений)

(Нажмите на миниатюру для увеличения)

Кейсы по теме ИПР:
План программы управления развитием персонала в организации
Индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании БАККА
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс сети World Gym
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании «Кантата»
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании Xerox Евразия

Примерный план программы управления развитием персонала в организации

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

• Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

• Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

• Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

• Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

• Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

• Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
• сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
• более точно определить необходимость в обучении для реализации стратегии;
• более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

Определение уровня развития сотрудника

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Матрица анализа навыков

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
• какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
• какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали перечень компетенций и навыков, требующихся для реализации задач.

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него учебный план предприятия. Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

Каждое предприятие выбирает наиболее удобные для него способы, это могут быть:
— обсуждение с участниками программы того, какие эффекты она принесла в работу, как помогла улучшить их деятельность;
— тестирование специалистов. Чтобы понять применяемость переданных знаний тестирование лучше проводить не ранее чем через 2 месяца после обучения;
— оценка трудовой деятельности коллег – непосредственные руководители обучающихся сотрудников могут дать обратную связь о том, как изменилось их поведение и насколько длительным стал эффект;
— расчет показателей эффективности затрат на реализацию программы развития. Подробнее о способе расчета показателей вы можете узнать из статьи «Оценка эффективности развития персонала».

6. Организация наставнической работы

На любом предприятии важно иметь в запасе наставников, которые могут подстраховать руководителя, поделиться опытом и помочь адаптироваться к рабочим процессам новым сотрудникам. Программу наставничества необходимо планировать заранее и включить в общий план развития компании, для этого предстоит:

• По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
• Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
• Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
• Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
• Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
• Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
• Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1.Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2.Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3.Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4.Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5.Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

Цель – Постановка и достижение. Когда зоны развития определены далее важно определить, а какой результат мы хотим получить? Что должно быть, чтобы я понял что приобрел/улучшил навык?

Чтобы достичь желаемого результата важно правильно сформулировать свою цель!

В ИПР должна быть главная цель ради чего мы пишем сам ИПР, например: “стал начальником отдела ХХ в ноября 20ХХ”, и цели развития каждого навыка, например: “Освоено по 3 техники аргументации в обычных и жестких  переговорах. Я регулярно применяю эти техники в своих деловых и обычных переговорах. В 9 из 10 случаев мне удается убедить собеседника”.

Наверно, многие из  вас уже знают самую популярную технологию постановки целей, которая называется SMARTER:

S – конкретность (Specific). Цель должна быть четко сформулирована и понятна. Под одной и той же формулировкой разные люди должны понимать одно и тоже. Поэтому прописывайте свою цель максимально конкретно.

M – измеримость (Measurable). Поставленная цель должна быть измеримой. Это значит, что цель всегда выражена в конкретных числовых/временных/качественных показателях. 

A – достижимость (Achievable). Цель, как и способ ее достижения должны быть реалистичными и доступными. При этом цель должна быть амбициозной и требовать приложения усилий для её достижения.

R – актуальность (Relevant). Каждая цель в ИПР должна быть согласована с другими целями. Развитие одного навыка не должно мешать развитию другого навыка.

Т – ограниченность по времени (Time-bound). На достижение каждой цели необходимо предусмотреть конкретные временные рамки. Иначе цель так и будет болтаться и не иметь четкого конца.

E – цель должна вдохновлять (Exciting). Цель может быть идеально сформулирована по SMART, но если она не вдохновляет у нас не появляется энергии для её достижения.

Рутина, непонятные задачи, бессмысленная работа или то, что не соответствует нашим ценностям и не находит отклика, будут сделаны плохо или не сделаны вовсе. Именно на этот параметр стоит обратить внимание, если ИПР оказался не выполнен. Возможно, главная цель ИПР была ложной.

R – цель должна быть зафиксирована (Recorded). Записана в таком месте, где вы будете её видеть каждый день, чтобы не потерять её в потоке информации. Цель должна постоянно находиться на «видном месте» – только тогда вы про нее будете помнить и она будет вас мотивировать. Поэтому план ИПР важно всегда держать под рукой. Если убрать ИПР в стол и вспомнить о нем через год, результата как правило здесь не будет.

важно формулировать цель в совершенном виде (освоено, достигнуто, сделано). С помощью таких формулировок мы дополнительно программируем свой мозг на достижение целей, снижаем уровень страха перед трудностями.

При подборе методов развития главное соблюдать два принципа: принцип 70/20/10 и принцип равномерного развития.

Принцип развития 70/20/10. Данный подход позволяет рационально сочетать теорию и практические подходы к обучению, в котором основное внимание уделяется неформальному обучению.

Наибольшее количество знаний, а именно 70%, сотрудник получает в процессе выполнения новых обязанностей и задач, участия в сложных и интересных проектах, замещения коллег/руководителя во время их отсутствия.

20% знаний – при взаимодействии с более опытными коллегами, руководителем

• включения в процесс деятельности другого специалиста;
• наблюдения за процессом работы более опытного сотрудника;
• целенаправленной передачи опыта (наставничества, менторинга, коучинга);
• получения обратной связи о результатах выполнения рабочих задач.

10% знаний сотрудник получает через формальное обучение. К нему можно отнести чтение профессиональной литературы, самообучение (просмотр обучающих видеоматериалов, электронные курсы), посещение семинаров, конференций, тренингов и других курсов.

Важно, чтобы в ИПР всегда были методы развития из кластера «Развитие на рабочем месте». Методы из других кластеров применяются по мере необходимости. Это связано с тем, что для формирования нового навыка необходимо регулярное повторение в течение некоторого времени. В рамках тренинга/семинара/курса даётся теория (знание), даётся возможность попробовать применить тренируемое умение на практике, но не дается время сформировать устойчивый, автоматизированный навык, т.к. время тренинга ограничено. Именно поэтому важно переносить опробованные умения на тренинга или вычитанные техники из книг в свою обычную практику/жизнь. Если переноса не происходит – навык не формируется и потраченное время на тренинг или прочтение книги «улетает в трубу».

Далее представлены возможные методы развития по принципу 70/20/10

Принцип равномерного развития.

Суть принципа распределить во времени развитие навыков таким образом, чтобы в конкретный момент времени развивался какой-то один навык.

Почему нельзя формировать одновременно несколько навыков?

Выработка навыка – это стресс и чем больше уровень стресса, тем выше вероятность что освоение будет заброшено. Поэтому важно концентрироваться на чем-то одном. Вначале освоили один навык, затем начали осваивать второй, но первый не бросаем, применяем его в своей практике и дальше, но уже не нужно «закладывать фундамент» для его освоения. Навык начинает все больше становиться автоматизированным.

составлять ИПР на 1 год, но если есть острая необходимость можно разработать ИПР и на 6 месяцев.

в год можно развить не более 3 soft skills. Ставим себе здоровые амбициозные цели для развития.

В квартал можно развить не более 1 soft  и 1-2 hard skills. Опять же, при планировании развития обращаем внимание на загруженность в рабочих и личных делах. Не берем на себя сразу освоение кучи навыков.

Если необходимо, то увеличиваем время на развитие навыка. Скорость освоения новых навыков у всех разная. Что-то получиться освоить быстрее, а что-то будет требовать увеличения срока усвоения. Главное стараться придерживаться графика и не затягивать развитие без надобности.

Для того чтобы понять когда стоит сделать подвижку по времени и в принципе внести корректировки в ИПР нужно регулярно проводить оценку/мониторинг ИПР.

Оценка результатов ИПР

1 р/мес делаем ревизию ИПР. Смотрим как укладываемся в сроки. Что сделано, что еще нужно сделать. Корректируем при необходимости.

Если есть острая потребность заменить какой-то навык на другой – замените. Не стоит развивать то в чем отпала потребность.

По окончании года/полугода проводиться полная оценка выполнения ИПР. Смотрится достигнутый результат. Проводиться разбор причин по которым не были реализованы какие-то цели. Вырабатываются действия по устранению этих причин. 

И конечно мы помним, что развитие сопровождает человека на протяжении всей жизни, поэтому после подведения итогов ИПР важно разработать новый ИПР.

Всем приятного и успешного развития! Остались вопросы – задавай в разделе “Вопрос специалисту”.

В европейских и западных компаниях индивидуальный план развития (ИПР) одна из обязательных составляющих работы. Российский рынок труда также во всю внедряет этот инструмент, но пока ИПР больше диковинка чем практика. В этой статье мы попробуем обзорно разобрать этот вопрос и получить ответ на два вопроса:

1. Зачем разрабатывать ИПР?
2. Как разрабатывать ИПР?

Индивидуальный план развития можно разрабатывать как для личной жизни, так и для профессионального развития, инструменты разработки ИПР одинаковые. В данной статье мы будем больше приводить примеры разработки профессионального ИПР. 

Как правило люди планируют отпуск, большие покупки, значимые праздники и довольно редко планируют своё собственное развитие. В результате, у таких людей имеется целый багаж нереализованных мечт, которые лежат тяжким грузом и могут вызывать чувство дискомфорта.

Цель ИПР минимизировать этот дискомфорт и помочь человеку достичь определенных целей и раскрыть свой потенциал.

Для этого ИПР отвечает на 2 главных вопроса:

• Что развивать? Здесь могут быть указаны как soft или hard skills.
• Как развивать? Здесь указываются конкретные методы и способы развития навыков.

Кому нужно разрабатывать ИПР:

• Сотрудникам, которые хотят карьерного или экспертного роста;
• Сотрудникам, которых планируют к продвижению на вышестоящие позиции или переводят работать в новое подразделение/направление;
• Сотрудникам, которые имеют трудности при выполнении текущей работы.

Далее рассмотрим что такое hard и  soft skills и какие существуют особенности и развития.

Все навыки можно поделить на два больших класса:

• Профессиональные/жёсткие навыки (hard skills) к ним относятся любые технические знания, умения и навыки которые легко оценить количественно.
• Личностные навыки/мягкие навыки (soft skills) личностныесложно оценить количественно. Такие навыки тесно связаны с особенностями личности, которые могут влиять позитивно или негативно на овладение новым навыком или умением.

Скорость формирования навыка. Быстрее формируются жесткие навыки, их скорость формирования примерно в 2 раза быстрее, чем формирование мягких навыков. Это связано с тем, что для освоения жестких навыков требуется механическое заучивание, нужно просто взять и выучить какую-то операцию или действие которое требует определенность четкой и ясность последовательности. Для развития мягких навыков нужно изменить личность человека, а это структура довольно устойчивая и тяжело поддается изменению. Личность человека формируется под влияние социума, образования и воспитания родителей. Скорость формирования навыков влияет на количество осваиваемых навыков в единицу времени.

Скорость расформировывания. Любой навык если им не пользоваться со временем расформировывается, так устроен наш мозг, он не будет хранить информацию которой не пользуются. Жесткие навыки расформировываются медленно, а мягкие наоборот очень быстро. Наша личность будет стремиться вернуться в комфортное состояние как можно быстрее, поэтому «чуждый» навык быстро забывается. Жесткие навыки не несут в себе такой сильной эмоциональной окраски, поэтому они сохраняются дольше. Например: если человек долго не катался на велосипеде, но раньше умел это делать хорошо, ему достаточно всего пары минут чтобы вспомнить все навыки.

Количество осваиваемых навыков. За один год можно освоить довольно много новых жестких навыков. Мягких навыков в год можно качественно освоить 3 максимум 4, все будет зависеть от сложности освоения навыка. Какие-то навыки будут даваться легче, т.к. они больше соответствуют личностным особенностям, а какие-то наоборот будут даваться сложнее из-за того что они менее свойственны личности. Например: застенчивому человеку будет сложнее даваться навык публичных выступлений.

Возможность формирования. Жесткие навыки можно сформирования практически у любого человека, а вот мягкие порой не поддаются формированию в принципе.

Таким образом, мы можем сделать вывод что сформировать мягкие навыки намного сложнее и дольше, чем сформировать жесткие навыки. При разработке ИПР указываются как жесткие, так и мягкие навыки которые нужно освоить.

Читайте продолжение темы: кто разрабатывает ИПР, как сделать наиболее эффективно? Сильные и слабые стороны развития, а так же шаблоны документов – все это во второй части нашей статьи.

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР – это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

• сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
• обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
• появляются возможности контроля и самоконтроля;
• конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
• проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника индивидуальный план развития, пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

• он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
• обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
• выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

• Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
• Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
• Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
• Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
• Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
• Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

• непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
• участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
• ротацию персонала;
• проведение стажировки;
• менторинг, наставничество и коучинг;
• выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
• прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек поступает на государственную службу, то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план профессионального развития госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

• образование;
• опыт работы по своей профессии;
• качество знаний, навыков и умений;
• личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание формы, целей, видов и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

• Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
• Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
• Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень профессиональной компетенции чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

• правовое;
• управленческое;
• планово-финансовое;
• организационно-экономическое;
• языковое;
• информационно-аналитическое.

И все это – только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

• обучение в аспирантуре;
• получение высшего образования;
• участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом государственный служащий может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

Астафьева Анна, менеджер отдела корпоративного развития в компании «Кантата».

«Начинайте, представляя конечную цель» (с) С. Кови.

Достичь результата в любой сфере невозможно без предварительного качественного планирования. По аналогии с маршрутом следования: если мы не понимаем, куда хотим попасть, нас устроит любое место прибытия. То есть в нашем случае любой результат, пусть даже и весьма посредственный.

Вряд ли задумываясь о своём развитии, будь это развитие профессиональное или личное, мы хотим получить в итоге что-то неопределённое: вроде, теперь умею это делать, а вроде, и нет.

Не допустить подобной ситуации поможет индивидуальный план развития – ИПР.

Почему мы в «Кантате» составляем индивидуальный план развития?

Развитие — одна из ценностей «Кантаты». Мы считаем, что возможность реализовать свой потенциал – важнейшее условие вовлеченности команды.

С первых дней работы в Компании мы рассказываем сотрудникам о всех возможных вариантах развития, а их в Компании достаточно много: менеджмент, сервис, продуктовое направление, дизайн – и это только в розничном подразделении. При этом есть ещё возможность стать сотрудником одного из отделов офиса или принять участие в проекте партнёров.

Для каждого из направлений развития продуман различный инструментарий и мероприятия. Например, для развития по управленческой ветви есть цикл управленческий тренингов, который проходит два раза в год, разовые мастер-классы по коммуникации, обмены опытом с коллегами, коучинг, соответствующая литература, круглые столы с руководителями Компании и многое другое.

Перечисленные инструменты отличаются по уровню сложности и глубине преподносимой информации. Безусловно, сотруднику, только пришедшему в Компанию и принявшему решение развиваться на управленца, сложно сориентироваться, на каком этапе, что нужно задействовать, в какие сроки он получит те или иные навыки и знания.

Если сотрудник будет хаотично посещать все мероприятия, связанные с управленческой тематикой, то очень вероятно, что он быстро устанет, запутается, перенасытится новой информацией и потеряет желание развиваться.

К тому же, без четкого плана может сложиться нереалистичное представление о сроках развития того или иного навыка. Как итог – разочарование, что стать, например, управляющим галереи через 3 месяца работы в компании, не имея никакого дополнительного опыта за плечами, не получится.

Чтобы избежать недопонимания и качественно организовать развитие сотрудника, и нужен ИПР.

— прояснить для сотрудника, какие знания и навыки необходимы для определённой должности или определённого вида деятельности,
— составить верное представление о сроках развития определенного навыка или компетенции,
— разумно и эффективно запланировать активности для выбранного направления развития,
— комфортно совместить развитие с другими сферами жизни.