Система риск-менеджмента в машиностроительном дивизионе Росатома
Ранее мы опубликовали материал Черные лебеди: остановить на подлете, посвященный вопросам риск-менеджмента на предприятии. Наш сегодняшний собеседник Артем Салтанов, руководитель группы управления рисками АЭМ, подробно рассказал о том, как эта система работает в машиностроительном дивизионе Росатома.
Обмен информацией по риск-менеджменту
Артем, как организован обмен информацией по риск-менеджменту между дивизионами? Насколько это цельная система?
Обмен информацией по рискам между дивизионами регулярно проводится в рамках наиболее ответственных ключевых проектов строительства АЭС, где машиностроительный дивизион выступает комплектным поставщиком оборудования. Например, по АЭС Аккую между дивизионами-исполнителями — РЭИН, РАСУ, КРЭА, Титан-2, Атомэнергопроект и АЭМ.
Организация, ответственная за исполнение проекта, — Аккую Нуклеар — проводит сбор информации и ежеквартальные совещания, на которых обсуждается управление рисками и текущие проблемы проекта. При необходимости вопросы дивизионов выносятся на уровень Госкорпорации. Последняя такая сессия прошла в середине этого июня.
Единый процесс управления рисками
Внутри нашего АЭМ это единый процесс. В систему управления рисками с 2014 года включены все производственные площадки и компании, действующие в рамках единого положения о системе управления рисками, унифицированных стандарта дивизиона по управлению рисками и регламента по взаимодействию, единых форматов обмена информа¬цией по рискам исполнения контрактов и реализации проектов.
Еженедельно руководители проектов отслеживают информацию по рискам контрактных обязательств, обсуждаемую на совещании у генерального директора дивизиона, ежемесячно проводятся совещания ответственных за управление рисками предприятий, входящих в дивизион, где согласовывается текущее управление рисками по цепочкам поставок внутри холдинга, ежегодно оценивается качество работы системы управления рисками дивизиона в целом.
Общая численность участников системы управления рисками по компаниям дивизиона (ответственных за управление рисками, владельцев рисков, экспертов) — более 600 человек.
Присоединение новой площадки к системе
— Предположим, открывается новая площадка — как она присоединяется к системе?
Обследование рисков внутри предприятия
В случае, если крупное предприятие включается в дивизион как самостоятельная компания, планируется так называемый туннельный период, для приведения внутренней документации в соответствие с требованиями АЭМ. Этот период может составлять 1–1,5 года, так как требует перестройки организационной структуры, сроков и форматов предоставления информации, увеличения вовлеченности сотрудников и руководства в управлении рисками.
Для отдельных производственных площадок, включаемых в наши компании в качестве филиалов, мы проводим обследование рисков площадок, и они вливаются в уже отработанную и выстроенную организационную систему.
Обследование рисков производственных площадок
Как проходило обследование рисков производственных площадок в 2022 году? В чем причина его проведения и какими силами оно было осуществлено?
База всей деятельности машиностроительного дивизиона — производственные активы: станки, здания, сооружения. Нам необходимо знать, в каком состоянии они находятся. Предыдущее, оно же первое, обследование было проведено в 2015-м группой управления рисками. За прошедшее время были реализованы проекты обновления оборудования и зданий, присоединены новые большие производственные площадки — нам важно было понять изменившееся состояние. Кроме того, в дивизионе есть постоянный поток внеплановых ремонтов — здесь важно знать, какая часть его может быть профинансирована за счет страховых выплат, особенно в новых условиях, когда стоимость внепланового ремонта из-за прекращения поставок комплектующих по обычным каналам может оказаться в разы больше ожидаемой.
Польза обследования рисков
Проведение обследования позволяет снизить тариф при заключении контрактов со страховыми компаниями, так как они видят риски, которые на себя берут. Кроме того, по его итогам предприятия выполняют полученные рекомендации по снижению рисков (например, установка дополнительных датчиков сигнализации, изменение схем движения на территории и т. д.). Снижение затрат в масштабе дивизиона и реализуемых проектов может составлять сотни миллионов и даже миллиарды рублей.
Организация обследования
На уровне дивизиона обследование обеспечивали группа управления рисками и финансовое управление, на предприятиях информацию собирали службы главного механика, главного инженера, энергетики, финансово-экономические и корпоративные подразделения. К оценке рисков была привлечена экспертная организация, прошедшая отраслевой отбор, — Атомный страховой брокер.
По итогам обследования заводов были сформированы отчеты по выявленным рискам с анализом сценариев максимально возможных убытков (наиболее серьезных возможных аварий), определением наиболее оптимальных условий страхования и собственного удержания рисков. Сейчас на их основе приняты и реализованы планы по снижению рисков заводов, а в процессе — заключение договоров страхования.
Сотрудничество с другими компаниями
Как строится сотрудничество с другими компаниями — партнерами, подрядчиками? В том числе если не совпадают стандарты?
Translated Russian Markdown:
Риск-инспекция на производственных площадках
При интеграции крупного предприятия в дивизион как автономной компании запланирован период, известный как туннельный, для выравнивания внутренних документов с требованиями АЭМ. Этот период может занимать 1-1,5 года, поскольку он включает в себя перестройку организационной структуры, сроков и форматов предоставления информации, а также увеличение вовлеченности сотрудников и руководства в управлении рисками.
Обследование рисков на производственных площадках
Как прошло обследование рисков на производственных площадках в 2022 году? Какая цель его проведения и кем оно было выполнено?
Основой деятельности машиностроительного дивизиона являются производственные активы: станки, здания, сооружения. Важно знать их текущее состояние. Предыдущее, а именно первое, обследование было проведено в 2015 году риск-менеджментом. За прошедшее время были завершены проекты по модернизации оборудования и зданий, также к дивизиону присоединились новые крупные производственные площадки — поэтому важно оценить, как изменилось состояние. Дивизион также сталкивается с постоянным потоком внеплановых ремонтов, поэтому важно понять, какую часть из них можно финансировать с помощью страховых выплат, особенно в новых условиях.
Преимущества обследования рисков
Проведение обследования позволяет снизить тариф при заключении договоров со страховыми компаниями, поскольку они видят риски, которые они берут на себя. Кроме того, на основе результатов обследования предприятия выполняют рекомендации по снижению рисков (например, установка дополнительных датчиков сигнализации, изменение плана движения на территории и т. п.). Снижение расходов масштаба дивизиона и реализуемых проектов может составить сотни миллионов и даже миллиарды рублей.
Организация обследования
На уровне дивизиона обследование координировали группа управления рисками и финансовое управление, на предприятиях информация собиралась службами главного механика, главного инженера, энергетика, финансово-экономические и корпоративные подразделения. К оценке рисков было привлечено экспертное агентство, прошедшее строгий отбор — Атомный страховой брокер.
После обследования заводов были подготовлены отчеты по выявленным рискам с анализом сценариев максимально возможных убытков (самых серьезных возможных аварий), определением оптимальных условий страхования и собственного удержания рисков. На основе этих отчетов были разработаны и реализованы планы по снижению рисков заводов и заключению страховых договоров.
Сотрудничество с другими компаниями
Как строится сотрудничество с другими компаниями — партнерами, подрядчиками? Как это организовано, если стандарты не совпадают?
— Рабочее взаимодействие в части рисков с партнерами и подрядчиками — совместная работа с инструментами снижения рисков: страхованием, поручительствами, иными способами обеспечения исполнения обязательств, хеджированием. По умолчанию мы руководствуемся стандартами дивизиона и Госкорпорации. Если возникает конфликт подходов и контрагент предлагает свои варианты, связанные с повышенным уровнем риска для нас, анализируем сценарии, подготавливаем варианты решений для переговоров, при необходимости — проводим рассмотрение вопроса на комитете по рискам дивизиона или Госкорпорации.
— Один из наиболее крупных и интересных — проект для Чукотки, в котором задействованы как российские, так и зарубежные поставщики, многие компании дивизиона. На этапе планирования проекта был проведен анализ рисков, оценены основные альтернативы реализации и приоритеты выбора с учетом ограничений по срокам и затратам. В фокусе анализа при различных сценариях были критические угрозы вне зоны управления АЭМ. Принципом защиты от критических угроз для нас стало выстраивание линий защиты — схем действий для избежания критических угроз вне зоны управления АЭМ.
В результате был выбран реализуемый сейчас вариант взаимодействия с зарубежной компанией-партнером. Это пример стратегического управления рисками проекта. Организация и проведение переговоров со страховыми компаниями и отраслевым брокером, планирование и проведение предстрахового обследования производства контрагента позволили обосновать существенное снижение планируемых расходов на страхование по проекту.
Как пример текущего управления рисками проекта можно показать оперативное решение, подготовленное и проведенное через комитет по рискам АЭМ, о закупке валюты (юани) в период наиболее выгодного курса, в котором вместе с коллегами из финансового управления был обеспечен значительный положительный эффект на платежи проекта.
Прогнозирование и снижение рисков
— Как прогнозировались и оценивались риски, какие действия предпринимались, чтобы их снизить или избежать?
— Надо понимать, что за каждый конкретный риск, за действия по его управлению отвечает конкретный руководитель — закрепленный соответствующим приказом владелец риска. Он обладает ресурсами и полномочиями по снижению риска и, главное, компетенциями по наиболее эффективным способам. Задача системы управления рисками в обычных условиях — обеспечить актуальность их распределения по владельцам: как по горизонтали — по областям функциональной ответственности, так и по уровням значимости — от отдельного заказа до уровней предприятия и холдинга.
Важность оценки рисков
При оценке рисков возникают разногласия среди заинтересованных сторон. Одни подразделения будут подходить консервативно, в интересах безопасности активов, другие будут выступать за большие риски ради развития новых направлений.
Ключевая позиция: зона риска — зона развития. Решение о принятии существенного дополнительного риска может принимать комитет по рискам дивизиона, в который входят все основные владельцы рисков на уровне высшего руководства.
Управление рисками
Для снижения рисков изменяются схемы платежей, сделки и условия контрактов. Например, может приниматься решение о принятии поручительства материнской компанией при заключении контракта с крупным поставщиком высокого риска. Решения основаны на оценке возможных последствий и мерах по избежанию рисков.
Сложные ситуации и кризисы
Выделяются три основных кризиса: кризис 2014 года, пандемия COVID-19 и текущая ситуация. Ковид и связанные с ним ограничения дали компании возможность отработать подготовку к рискам, которые оказались актуальными в последующие годы.
Факторы риска
- Риски изменения условий контрактов с поставщиками
- Риски ликвидности предприятий
- Риски увеличения процентной нагрузки
- Риски платежей по причине неплатежеспособности заказчика
Эти факторы способствовали системному развитию системы управления рисками дивизиона. Запущен мониторинг управления рисками крупных проектов, актуализация количественного учета рисков и совместное управление ключевыми рисками для различных блоков.
Кризисные ситуации
Начиная с формирования системы управления рисками в 2014 году, возникали различные вызовы, связанные с координацией управления рисками в холдинге. Кризис отличается тем, что факторы риска взаимно влияют и усиливают друг друга, а компании необходимо быстро и эффективно принимать решения для их управления.
Примеры сложных ситуаций
Одним из примеров сложных ситуаций является текущая пандемия COVID-19 и последствия, которые она оказывает на бизнес компании. Необходимо аккуратно оценивать риски, разрабатывать стратегии и принимать взвешенные решения для успешного преодоления трудностей.
В качестве примера успешного совместного управления риском, который мог бы оказаться для дивизиона критическим, можно отметить угрозу в поставках заготовок в 2022 году. Действия по исключению этого риска, которые мог предпринять дивизион, — проработка и подготовка переноса изготовления заказов на внутрироссийские площадки — были выполнены. Это потребовало долгой работы в течение нескольких лет, объединения усилий всех блоков управляющей компании, последовательной защиты наших позиций перед Госкорпорацией, но в итоге к реализации кризисной ситуации мы пришли подготовленными и способными выполнить обязательства по всем выполняющимся проектам.
Думаю, что та работа, которую мы сейчас проводим по объединению систем управления рисками предприятий дивизиона, даст возможность в полной мере использовать опыт наш и наших коллег при решении таких интересных и насущных задач, как интеграция управления рисками с системами мониторинга состояния оборудования, развитие новых направлений бизнеса с применением подхода низкорисковых площадок, практическая передача рисков на страховые компании при управлении производственными активами. Работа коллег, с которыми мы строим систему управления рисками, позволяет быть в этом уверенным.