Сегодня производственная система «Росатом» успешно развивается на всех на предприятиях ТК «ТВЭЛ». Об опыте ее внедрения рассказывает исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» Александр Курников.
Предприятия Топливной компании «ТВЭЛ» стали одними из первых в атомной отрасли, на которых было начато развитие производственной системы «Росатом» (ПСР). Этот масштабный отраслевой проект, призванный повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Росатома и сократить издержки, за прошедшие несколько лет доказал свою эффективность – на фабрикационных заводах первые положительные результаты стали заметны, как говорится, невооруженным глазом уже в 2009 году.
– Александр Викторович, три года назад производственная система «Росатом» воспринималась как некая диковинка. Она вызывала любопытство и в то же время непонимание, иногда даже отторжение. На местах думали: зачем она нам нужна? Поэтому давайте начнем разговор с вопроса, который теперь, спустя несколько лет, звучит скорее как риторический: почему было решено внедрять ПСР?
– Любая задача требует для своего решения применения эффективных средств, особенно если речь идет об амбициозных задачах. Напомню, что в 2008 году генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко перед атомными предприятиями была поставлена цель – увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие – снизить себестоимость выпускаемой продукции. Естественно, без кардинальных преобразований производства и без изменения стереотипов мышления персонала сделать это было невозможно. Тогда и родилась мысль о создании новой производственной системы «Росатом». За основу была взята производственная система японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя.
– Любая новация, исходящая сверху, как правило, встречается работниками настороженно. В случае внедрения производственной системы, наверное, было так же? Приходилось доказывать, убеждать?
– Совершенно верно. Основная сложность при внедрении инструментов ПСР на предприятиях заключалась в преодолении инерционного сопротивления. Самым главным было убедить работников предприятия в том, что эти изменения принесут пользу. А когда люди, убедившись в полезности производственной системы и новых подходов к решению старых проблем, начали менять свою систему координат, то процесс улучшений стал идти еще более интенсивно за счет их же инициативы, знаний и опыта. Говоря об этом, я не могу не отметить следующее: успешность развития ПСР зависела и зависит от инициативности не только работников пилотных участков, но и руководителей предприятий. В идеале должны быть вовлечены все сразу и одновременно. И добиться этого было отдельной проблемой. На некоторых заводах мы видели вовлеченность руководства, а персонала – нет. На других предприятиях ситуация наблюдалась обратная, система развивалась «снизу».
Мне вспоминается такой анекдот: «В чем разница между командиром и политруком? Политрук говорит: «Делай, как я говорю!», а командир: «Делай, как я!». Это я к тому, что было очень важно начинать процесс улучшений с выстраивания командной работы. Ведь важна вовлеченность руководства – если люди будут видеть, что руководитель болеет за дело, сам включается в работу, то работа строится в самом положительном ключе.
Разумеется, большое значение имеет обмен опытом и информацией. Сегодня коммуникации и обмен лучшими практиками между предприятиями Топливной компании налажены и проводятся через специалистов Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ». У нас создана библиотека лучших практик ПСР, где аккумулируется и структурируется вся информация о ходе работ. Помимо этого специалисты предприятий выезжают непосредственно на площадки других заводов для живого обмена опытом. Также каждые полгода мы собираем координаторов и специалистов по развитию ПСР предприятий на семинары, на которых докладываются наиболее успешные проекты, обсуждаются сложные вопросы и вырабатываются коллегиальные решения. Коммуникации на уровне Госкорпорации «Росатом» осуществляются через ОАО «ПСР», которое оказывает необходимую методическую поддержку.
– С чего началось внедрение ПСР на предприятиях ОАО «ТВЭЛ»?
– С выбора пилотной площадки. Первый наш выбор пал на Московский завод полиметаллов, так как он находился в Москве, что было очень удобно для распространения опыта внедрения ПСР на другие заводы компании путем обучения ключевых специалистов на «пилотных» участках. Затем мы определили пилотный участок – небольшой участок сборкиизделий кластерно-регулирующих органов для реакторов РБМК. Все происходило поэтапно. Мы провели обучение персонала участка и руководства завода, в ходе которого были показаны лучшие практики японских и отечественных предприятий. После обучения приступили к внедрению инструментов ПСР. Начали с внедрения системы «5S», составили карты потоков создания ценности, выявили «узкие» места, провели стандартизированную работу, сотрудники участка включились в процесс подачи предложений по улучшениям. Все это позволило в течение двух месяцев повысить производительность труда на участке в два раза! В июне 2008 года первые результаты работы были продемонстрированы Генеральному директору госкорпорации «Росатом» Сергею Владиленовичу Кириенко и консультантам компании «Тойота». Коллеги из Японии высоко оценили работу коллектива Московского завода полиметаллов и рекомендовали распространить новый опыт на все предприятия Топливной компании. В 2009 году в процесс развития ПСР активно включились Машиностроительный завод в Электростали, Чепецкий механический завод и Новосибирский завод химконцентратов, работа в них строилась по отработанному алгоритму.
Важным шагом, конечно, стало создание Дирекции по развитию ПСР, которая сопровождает проекты развития ПСР на предприятиях и координирует действия, связанные с ними. Кроме того, был создан комитет по развитию ПСР при координационном совете ОАО «ТВЭЛ» во главе с первым вице-президентом Владимиром Владимировичем Рождественским. Лидером же процесса развития ПСР в Топливной компании является вице-президент Яков Яковлевич Коп.
Президент Топливной компании Юрий Александрович Оленин на каждом совещании и во время рабочих визитов на предприятия уделяет особое внимание вопросам внедрения ПСР и обеспечивает административную поддержку процессам ее развития.
– С созданием Топливной компании внедрение ПСР началось на разделительных и центрифужных предприятиях. Насколько сложно там переходили на принципы бережливого производства?
– Активная фаза работ по развитию производственной системы на предприятиях по производству газовых центрифуг и разделительно-сублиматного комплекса началась в 2010 году. На тот момент мы имели успешный опыт внедрения инструментов ПСР на предприятиях фабрикации ядерного топлива. Эти предприятия хотя и входят в один блок, но имеют очень широкий спектр различных производств. ПСР – это гибкая и универсальная система, но в то же время нужно очень аккуратно подходить к применению отдельных инструментов. На первых этапах проводился анализ специфики каждого производства и выбирались подходы с учетом всех нюансов. Поэтому серьезных сложностей при внедрении ПСР на предприятиях по производству газовых центрифуг и разделительно-сублиматного комплекса не возникло. Так, например, на разделительно-сублиматных заводах больших успехов добились вспомогательные производства, основное же производство получит максимальный эффект при внедрении инструмента ТРМ, а это требует тщательной подготовки персонала и кропотливой работы с оборудованием.
– По каким критериям отбирались пилотные участки?
– По результатам анализа потока создания ценности предприятием. Как правило, это были самые проблемные «узкие» места, в которых применение традиционных методов не давало результатов. Пилотным участкам ставились конкретные задачи. Вначале это были задачи на освоение и понимание инструментов ПСР, затем ставились количественные цели по отдельным продуктам, оборудованию, рабочим местам и т.д. С 2011 года всем пилотным участкам были поставлены целевые показатели по снижению себестоимости, повышению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции.
– Наверное, одним из главных условий успешного развития ПСР было создание качественной системы оценки работы пилотных участков?
– Да, это так. Она позволяет найти некую отправную точку, чтобы понять, где предприятие сейчас находится в развитии ПСР и как двигаться дальше. Поэтому совместной рабочей группой специалистов Дирекции по развитию ПСР и предприятий Топливной компании была разработана система оценки «14 элементов». Речь идет о таких элементах, как планирование, упорядочение рабочих мест, развитие малой группы, вовлеченность руководства. С них все начинается. Дальше идут визуализация, производственный анализ, поиск более эффективного решения проблем, введение стандартов работы, сокращение потерь в потоке, обслуживание оборудования, совершенствование производственных процессов, обучение персонала, управление временем и расчет экономической эффективности. Каждый из 14 элементов имеет пять уровней – стартовый, базовый, развитый, стандартизированный и лучшие практики. В каждом уровне есть критерии оценки, всего их четыре. По каждому критерию оценки может быть получено от 0 до 5 баллов. Если при анализе первого стартового уровня достигнут результат в 16 баллов (а максимальный результат, как нетрудно подсчитать, должен быть 20), можно переходить уже на следующий уровень. Эта такая самодиагностика, чтобы определить, на каком уровне какое предприятие находится. То есть мы получаем объективную картину положения на предприятии в целом и на каждом отдельном участке, можем увидеть проблемные направления и направить ресурсы в нужную точку.
В 2010 году новая система работала в тестовом режиме. Координаторы предприятий накапливали предложения по совершенствованию системы оценки. В феврале 2011 года она была продемонстрирована консультантам компании «Тойота», которые дали положительную оценку данному инструменту стимулирования процесса развития производственной системы. Затем на семинаре координаторов развития ПСР предприятий Топливной компании были обобщены все предложения и внесены изменения в регламент системы оценки на 2011 год. В дальнейшем система будет совершенствоваться, изменяться в ходе работы по развитию ПСР.
– Важным звеном в этой работе была разработка системы мотивации?
– Первым делом на предприятиях были разработаны положения о премировании за подачу и реализацию предложений по улучшениям. Это сильно мотивировало персонал к включению в процесс развития ПСР, а самое главное, люди начали задумываться над своими привычными каждодневными действиями, некоторые получили возможность самовыражения через изменение реальности вокруг себя.
Не стоит забывать о таком факторе, как карьерный рост. В июле 2009 года Сергей Кириенко в одном из своих выступлений отметил, что обеспечение «кадрового лифта» для сотрудников, особо отличившихся в развитии ПСР, является главным мотивирующим фактором. Департамент управления персоналом создал кадровый резерв ПСР, в который вошли особенно отличившиеся руководители пилотных участков. Например, один из них – Антон Широких. Он начал внедрять инструменты ПСР одним из первых в отрасли в 2008 году, будучи мастером пилотного участка Московского завода полиметаллов. Сегодня Антон Михайлович уже работает главным специалистом в Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ», где занимается распространением своих знаний и опыта на другие предприятия Топливной компании.
– Какие предприятия, преуспевшие в развитии ПСР, вы бы отметили?
– В 2010 году Чепецкий механический завод динамично развивался и масштабировал применение инструментов ПСР на все подразделения. Был создан эталонный участок в цехе № 90, набравший самое большое количество баллов по системе оценки «14 элементов». Хотелось бы отметить и Машиностроительный завод, первый в отрасли разработавший и начавший внедрение новой системы планирования в соответствии с принципами ПСР. Это позволило сэкономить почти миллиард рублей за счет снижения объемов незавершенного производства. Авторские коллективы заводов, реализовавшие проекты по развитию ПСР, по итогам проведенного в конце 2010 года конкурса получили награды из рук президента ОАО «ТВЭЛ».
– ПСР начала внедряться на предприятиях по фабрикации ядерного топлива в конце 2008 года. Тогда высказывались некоторые сомнения в том, что эта система сможет прижиться у нас. На ваш взгляд, она оправдала те надежды, которые на нее возлагались?
– Ожидания от проекта оправдались на все сто процентов. Сегодня многие скептики, предрекавшие три года назад провал очередной, по их словам, инициативы сверху, вынуждены признать, что положительные результаты весьма ощутимы. Не хочу быть голословным и приведу в подтверждение цифры: в 2010 году экономический эффект от внедрения ПСР на предприятиях Топливной компании составил 350 миллионов рублей, а экономия превысила 1,3 миллиарда рублей. И я уверен, что полученный экономический эффект с каждым годом будет нарастать за счет синергии всех факторов, которые развиваются благодаря ПСР. Но главный результат надо измерять не только и, может быть, даже не столько в цифрах, а в более тонких материях, не поддающихся арифметическим подсчетам, – изменении отношения людей к ПСР и их растущей вовлеченности в ее развитие. Сейчас, оглядываясь на почти трехлетний опыт внедрения и развития ПСР, можно сделать вывод о том, что произошел качественный сдвиг в понимании людьми новых подходов к решению как текущих производственных проблем, так и проблем перспективного развития предприятий и отрасли в целом.
Топливная компания является локомотивом инновационного развития Госкорпорации «Росатом». Наша цель на 2011 год сэкономить не менее 880 миллионов рублей.
– Какими вам видятся перспективы в этом направлении в ближайшие пять лет?
– Мы должны достигнуть таких показателей, как увеличение производительности труда в Топливной компании более чем в два раза, сократить объемы незавершенного производства в четыре раза, повысить на 60 % эффективность использования производственных площадей. Решение данных задач окажет решающее воздействие на выполнение долгосрочной программы деятельности Госкорпорации «Росатом» до 2020 года. Уверен, что производственная система «Росатом» позволит реализовать огромный потенциал Топливной компании, который скрыт внутри процессов жизненного цикла продукции.
Рейтинг «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров, 2011 год» – новый некоммерческий проект портала «Управление производством», проводится впервые и не имеет аналогов в России.
В последнее время стали очевидны существенные позитивные изменения в производственном секторе России – открываются новые современные производства, идут масштабные проекты по развитию производственных систем предприятий, внедряются современные технологии и инструменты управления производством, ведется системная работа по повышению производительности труда.
Многие из таких проектов, как говорится, «на слуху» – Группа ГАЗ, НПО Сатурн, КАМАЗ, РУСАЛ, Силовые машины, Северсталь, НЛМК, Татнефть, Росатом, ТНК-ВР, Энергомаш, СИБУР, Трансмашхолдинг, НЕФАЗ, ЕЛАЗ, ТВЭЛ, Новомет-Пермь, ММК, Иркутскэнерго, Е4, УМПО, Сухой, ОМК и многие другие не менее авторитетные компании методично, системно, шаг за шагом, делают свои производства все более сильными игроками на конкурентном рынке.
И если названия успешных предприятий известны широкой аудитории, то конкретные профессионалы – инициаторы и лидеры проектов, стратегически важных для их компаний изменений, без которых эти проекты могли бы быть совсем другими – увы, пока далеко не всегда.
Основная цель рейтинга – определить при помощи авторитетных экспертов наиболее успешных производственных менеджеров, внесших наиболее значимые результаты в развитие своих предприятий, своей отрасли, экономику страны за прошедший год.
Методика проведения рейтинга
«Лучшие выбирают лучших» – главный принцип данного рейтинга. Более 500 авторитетных менеджеров из известных компаний выступили в качестве экспертов, высказав свое мнение – кого именно они считают лучшими производственными менеджерами России.
Каждому из экспертов портал «Управление производством» предлагал назвать до 10 наиболее достойных кандидатов, которых было бы целесообразно добавить в предварительный список, и присвоить им свою экспертную оценку от 1 до 10. Затем для каждого кандидата оценки, полученные от всех экспертов, суммировались – это и стало итоговой оценкой кандидата.
100 кандидатов с наиболее высокими оценками и формируют итоговый список 100 лучших производственных менеджеров России.
В ТОП-10 вошли менеджеры, набравшие максимальное количество голосов. Остальные 90 лучших менеджеров названы в алфавитном порядке.
Итоги рейтинга «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров, 2011 год»
Во время опроса экспертов представители портала «Управление производством» старались узнать не только кого именно, но и почему они считают лучшими производственными менеджерами России.
В ТОП-10 вошел только высший руководящий состав компаний, и в ТОП-100 его достаточно много, что не удивительно – именно эти лидеры формируют сильные команды, являются генераторами изменений, именно их целеустремленность и профессионализм позволяют компаниям получать долгосрочные конкурентные преимущества. Многие их них лично курируют проекты внедрения современных технологий управления производством.
Возглавляет ТОП-10 Дерипаска Олег Владимирович, генеральный директор компании «Базовый элемент», генеральный директор ОК РУСАЛ и En+ Group. Стоит отметить, что и в ТОП-100 вошли многие менеджеры из его компаний: предприятий Группы ГАЗ и РУСАЛ. А многие из тех, кто сейчас достойно представляет другие компании, ранее проходили свою школу бережливого производства, работая на предприятиях «Базового элемента».
Чемезов Сергей Викторович, генеральный директор ГК «Ростехнологии», председатель Союза машиностроителей России также в ТОП-10. Ряд предприятий, входящих в ГК «Ростехнологии», представлены в рейтинге.
КАМАЗ широко представлен в рейтинге – Когогин Сергей Анатольевич, генеральный директор ОАО «КАМАЗ», входит в ТОП-10, а в ТОП-100 – Клочков Юрий Петрович, первый заместитель генерального директора – исполнительный директор ОАО «КАМАЗ», Медведев Игорь Петрович, председатель Комитета по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ», Маликов Раиф Салихович, генеральный директор ОАО «Нефтекамский автозавод».
Обозов Сергей Александрович, Руководитель проекта «Развитие Производственной системы «Росатом» (ПСР), генеральный директор ОАО «Концерн Росэнергоатом» – входит в ТОП-10. Госкорпорацию «Росатом», в рейтинге также представляют Курников Александр Викторович, исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ», Колесников Владимир Валентинович, руководитель группы экспертов по внедрению Производственной системы «Росатом», советник генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом», Сергеев Евгений Дмитриевич, директор по управлению производственным комплексом ОАО «Атомэнергомаш».
В ТОП-10 – и Мордашов Алексей Александрович, председатель совета директоров ОАО «Северсталь», генеральный директор ЗАО «Северсталь-групп». Именно «Северсталь» еще в конце 1990-х одной из первых приступила к реализации программы «Тотальная оптимизация производства», затем – к программе «Производственный консалтинг», а сейчас проводит проект «Постоянное совершенствование». На ОАО «Силовые машины» при помощи «Северсталь» также активно идут проекты по повышению эффективности производства. В ТОП-100 – также вошли Грубман Александр Дмитриевич, руководитель дивизиона «Северсталь Российская сталь», генеральный директор Череповецкого металлургического комбината, Луценко Андрей Николаевич, технический директор – главный инженер Череповецкого металлургического комбината.
Погосян Михаил Асланович, генеральный директор Открытого акционерного общества «Авиационная холдинговая компания «Сухой» – ТОП-10. В ТОП-100 – и другие менеджеры компании: Пекарш Александр Иванович, генеральный директор ОАО «КнААПО», Калиновский Андрей Владимирович, генеральный директор ОАО «НАПО им. Чкалова», Сизикова Валентина Александровна, директор Дирекции развития производственной системы ОАО «Компания «Сухой», Вепрев Александр Алексеевич, генеральный директор Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут», вице – президент ОАО НПК «Иркут».
В ТОП-10 – Болотин Михаил Григорьевич, президент, генеральный директор Компании корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы» и Рашников Виктор Филиппович, председатель совета директоров ОАО «ММК».
Якунин Владимир Иванович, президент ОАО «РЖД» – тоже в ТОП-10. ОАО «РЖД» не только активно внедряет у себя технологии бережливого производства, но и заметно влияет на своих поставщиков – производителей продукции для «РЖД». Во многом благодаря позиции руководства «РЖД» многие компании-поставщики включаются в работу по снижению затрат и повышению качества своей продукции.
Стоит специально отметить, что в ТОП-10 вошел Зарипов Равиль Хамматович, министр промышленности и торговли Республики Татарстан, в прошлом генеральный директор Елабужского автомобильного завода (ОАО «ЕлАЗ»). Его опыт внедрения бережливого производства на ОАО «ЕлАЗ» позже был спроецирован на весь Татарстан, и программа развития бережливого производства в РТ весьма успешна – достаточно посмотреть, как много менеджеров из предприятий РТ присутствуют в данном рейтинге.
Публикация подготовлена сотрудниками CompMechLab® по материалам сайта «Управление производством».
Рекордная выработка электроэнергии, рекордная проводка по Севморпути, рекордное производство — в первый день церемонии награждения конкурса «Человек года» председатель наблюдательного совета «Росатома» Сергей Кириенко вручил восьми командам-рекордсменам призы, приуроченные к 75-летию атомпрома. «Победители продемонстрировали пример того, как можно открывать новые горизонты, делать то, что не делали никогда, мечтать и реализовывать свою мечту», — сказал он. Два специальных приза получили команды ядерного оружейного комплекса, один из них секретный. Рассказываем о семи остальных, а о лауреатах спецноминаций гендиректора госкорпорации Алексея Лихачева — в следующем номере.
Максимум выработки
«Росэнергоатом» в 2020 году достиг абсолютного производственного максимума — 215,75 млрд кВт·ч. «Мы не раз с гордостью говорили, что каждый следующий год — это рекорд выработки российских АЭС. Но сейчас мы впервые говорим о рекорде не только для России, но и для Советского Союза (исторический максимум атомных станций СССР — 215,669 млрд кВт·ч в 1988 году. — «СР»). И еще один рекорд — впервые в истории нашей страны доля атомной энергетики в энергобалансе — больше 20 %», — сообщил Сергей Кириенко.
Достичь такого показателя удалось, во‑первых, благодаря снижению потерь выработки на 2,9 млрд кВт·ч по сравнению с 2019 годом. Во-вторых, модернизация графитовой кладки реакторов РБМК была проведена быстрее на 70 дней. В-третьих, с ПСР-проектами продолжительность ремонта блоков снизилась суммарно на 60 дней. Свой вклад внесло и обоснование безопасности эксплуатации контуров многократной принудительной циркуляции теплоносителя на блоках с РБМК без ремонта 13 сварных соединений. В итоге станции выработали на 6,97 млрд кВт·ч больше, чем в 2019‑м. Это 8 млрд рублей в денежном выражении, 5,1 млрд рублей — дополнительная чистая прибыль.
Игорь Атрошенко, директор по подготовке производства, «Сосновоборэлектромонтаж»
Сергей Витковский, главный инженер, Нововоронежская АЭС
Андрей Гончаров, заместитель руководителя проекта по строительной части сооружения объектов ЯО, «Титан‑2»
Андрей Горбунов, главный инженер, Ростовская АЭС
Андрей Дементьев, заместитель гендиректора, директор по производству и эксплуатации АЭС, «Росэнергоатом»
Александр Дорофеев, главный инженер, Калининская АЭС
Константин Кудрявцев, главный инженер, Ленинградская АЭС
Алексей Лещенко, главный инженер, Смоленская АЭС
Вячеслав Маслов, бригадир монтажников теплового технологического оборудования МУ‑8, «Энергоспецмонтаж»
Юрий Носов, главный инженер, Белоярская АЭС
Алексей Ободовский, бригадир монтажников турбоустановок, ВДМУ
Николай Петренко, исполнительный директор по управлению дочерними строительными организациями, АСЭ
Олег Романенко, главный инженер, Балаковская АЭС
Алексей Слободчиков, заместитель гендиректора по проектированию, главный конструктор ЭКРУ и оборудования крупномасштабной энергетики, НИКИЭТ
Александр Увакин, главный инженер, Курская АЭС
Александр Фролов, главный эксперт группы подготовки производства, «Атомтехэнерго»
Невозможное возможно
«Рекорд «Атомэнергомаша» — за год «Атоммаш» отгрузил три корпуса реактора с внутрикорпусными устройствами и 18 парогенераторов для АЭС в Турции, Бангладеш и России. «Больше, чем в советское время. Это не только рекорд, но еще и мечта, — сказал Сергей Кириенко. — Когда принималась программа развития атомной энергетики и мы формировали планы по строительству в стране и за рубежом, нам скептики в министерствах и ведомствах говорили: «Ну что вы обманываете и себя, и людей. Может, вы бы и построили, но российское машиностроение не способно делать больше чем один-два комплекта в год. Три комплекта российское машиностроение не будет делать никогда. Это невозможно». Вот мы тогда мечтали, что придет время, когда мы будем делать три и больше комплектов. И эта мечта сбылась».
Действительно, раньше такой объем производства сложной длинноцикловой продукции считался технологически недостижимым. Тем не менее системное развертывание ПСР позволило сократить время изготовления парогенераторов на 52 %, корпусов реактора — на 25 %. Успех также обеспечил индивидуальный подход к требованиям каждой из стран, постоянное совершенствование процессов, модернизация и внедрение новейших цифровых решений: предиктивной аналитики, цифровых двойников.
Ровшан Аббасов, директор «Атоммаша»
Андрей Валентий, директор по производству, ЭМСС
Сергей Жидков, начальник производства, «Атоммаш»
Игорь Котов, гендиректор «АЭМ-технологий»
Сергей Куликов, начальник цеха, «Атоммаш»
Александр Локтюшов, директор по производству, «Атоммаш»
Андрей Марченко, директор департамента качества, «АЭМ-технологии»
Владимир Пиминов, генеральный конструктор, «Гидропресс»
Юлия Чижова, исполнительный директор, «АЭМ-технологии»
Новая мечта
Команда АО «Прорыв» обосновала радиологическую эквивалентность при развитии двухкомпонентной атомной энергетики на базе тепловых и быстрых реакторов. «Это то, куда мы идем, это будущее не только российской, но и мировой атомной энергетики», — сказал Сергей Кириенко.
Радиологическая эквивалентность — выравнивание пожизненных радиационно обусловленных рисков возможной индукции онкозаболеваний от РАО и от природного сырья. Если к 2100 году быстрые реакторы полностью заменят тепловые, то радиационной эквивалентности можно будет достичь примерно к 2200 году. Эти результаты согласуются с вышедшим в конце 2019 года техническим документом МАГАТЭ «Отходы от инновационных типов реакторов и топливных циклов», где говорится, что замыкание ядерного топливного цикла позволит снизить радиотоксичность РАО в 100–200 раз, сократить время выдержки РАО с более чем 100 тыс. лет до менее чем 1 тыс. за счет дожигания долгоживущих компонентов — минорных актинидов.
Виктор Иванов, главный радиоэколог, АО «Прорыв»
Александр Лопаткин, научный руководитель работ по РЭ, АО «Прорыв»
Владимир Соломатин, начальник отдела главного радиоэколога, АО «Прорыв»
Евгений Спирин, главный научный сотрудник, АО «Прорыв»
Арктический путь
«Я хорошо помню бурный спор, который был у нас в Министерстве финансов, когда решался вопрос о переходе атомного ледокольного флота в «Росатом». Мы доказывали, что флот может быть рентабельным, — рассказал Сергей Кириенко. — Вячеслав Владимирович Рукша говорил, что мы сможем перевозить (по Севморпути. — «СР») даже не 5 млн, а 10 млн т. Коллеги в Минфине не верили: в советские годы было 6,5 млн. Прошлый год — почти 32,98 млн т (при целевом показателе 29 млн. — «СР»)».
В 2020 году была проведена колоссальная работа: сдан в эксплуатацию самый мощный в мире, 60 МВт, атомный ледокол «Арктика», запущена автоматизированная система управления штаба морских операций «Атомфлота», на дноуглубительных работах вынули более 33 млн м3 грунта, организовали экспериментальные рейсы для сезонной контейнерной линии и расширения периода навигации в восточном секторе СМП до 10 месяцев. Помимо «Арктики» проводки обеспечивали «50 лет Победы», «Ямал», «Таймыр» и «Вайгач», а также портовый флот.
Еще четыре ледокола проекта 22220 должны сдать в 2021–2026 годы. Заложен головной атомоход «Россия» проекта «Лидер». Его рассчитывают ввести в строй в 2027 году. В этом году будут построены четыре навигационно-гидрографических судна, начнется строительство большого гидрографического судна класса Arc7.
Алиса Алимшоева, начальник отдела охраны окружающей среды, Гидрографическое предприятие
Дмитрий Егоров, начальник отдела сопровождения проектов, Гидрографическое предприятие
Владимир Кондратьев, главный инженер-механик атомного ледокола «Арктика», «Атомфлот»
Антон Коробицын, старший менеджер, «Росатом»
Максим Кулинко, заместитель директора дирекции Северного морского пути, директор департамента развития СМП и прибрежных территорий, «Росатом»
Илья Лепустин, главный специалист технического отдела группы наблюдения за строительством универсальных атомных ледоколов, «Атомфлот»
Олег Малик, руководитель группы оперативного управления флотом, «Атомфлот»
Дмитрий Матвиишин, начальник отдела финансово-экономического планирования, «Росатом»
Мария Полетаева, начальник сметного отдела, Гидрографическое предприятие
Юрий Фадеев, главный конструктор РУ ВВР, ОКБМ
Стратегический объект
Аэропорт Арзамас-Миус появился еще в советское время: воздушное сообщение с Москвой было необходимо, так как только авиация могла оперативно добраться в глушь мордовских лесов к только закладывающемуся КБ-11. Воздушные суда перевозили специалистов и грузы в Семипалатинск, на Новую Землю, Камчатку, Дальний Восток. Даже молоко в ЗАТО доставляли воздушным путем.
Весной 2018 года началась масштабная реконструкция стратегически важного для Сарова объекта. Подрядчиком стала компания «Саровгидромонтаж». К концу 2019 года на территории обновилась взлетно-посадочная полоса, построили восемь сооружений управления воздушным движением, оснащенных передовым оборудованием обеспечения полетов днем и ночью, в любых метеоусловиях. Аэропорт теперь может принимать любые воздушные суда, в том числе и тяжелого класса.
Название аэропорта сократилось до Миус. Загадочная аббревиатура означает четырехбуквенный индекс, который был присвоен аэропорту Арзамаса во время Великой Отечественной войны. Воздушная гавань будет использоваться для обеспечения работы авиации МЧС, выполнения задач ядерного центра и гражданского сообщения с Москвой и Нижним Новгородом. «Казалось бы, такая простая вещь, которую не могли сделать долгие годы. Аэропорт в Сарове — не просто аэропорт, это решение глобальной стратегии развития «Большого Сарова» (в рамках проекта будут открыты Национальный центр физики и математики и филиал МГУ им. Ломоносова. — «СР»)», — подчеркнул Сергей Кириенко.
Движение профессионалов
Премией главы наблюдательного совета отмечен и вклад «Росатома» в победу России на чемпионате WorldSkills Kazan — 2019. «Будущее — это всегда люди, — подчеркнул Сергей Кириенко. — Всего несколько лет назад в России появилось движение WorldSkills, и «Росатом» сразу в него включился. Мы мечтали, что когданибудь наши представители тоже выйдут на чемпионаты Европы и мира и возьмут медали. Это было бы уже очень круто, потому что конкуренты десятками лет соревновались, имели опыт. И вот в 2019 году мировой чемпионат прошел в России. Россия заняла первое место, из 11 медалей три обеспечила команда «Росатома».
WorldSkills — это не только соревнования. Это возможность укрепить авторитет бренда среди школьников, студентов и профессионалов России и мира. Так, WorldSkills Kazan посетили более 270 тыс. человек. Навыки, полученные участниками и экспертами в разных странах при подготовке к чемпионату, легли в основу программ подготовки кадров в опорных колледжах и 14 отраслевых центрах компетенций. Сборная «Росатома» включилась в развитие движения юниоров AtomSkills, охватывающего более 1,5 тыс. школьников, отраслевого сообщества экспертов. Результаты участия в чемпионате будут тиражироваться и на международном рынке: кейс «Росатома» вошел в мировую базу лучших практик по подготовке кадров.
Михаил Афанасьев, руководитель управления по разработке государственной единой облачной платформы, «Консист-ОС»
Гульнара Биккулова, заместитель гендиректора, директор блока международных инициатив и партнерств, Академия «Росатома»
Артур Гареев, заместитель директора по науке и инновациям, «НИИграфит»
Дина Калинина, руководитель направления управления развития персонала, «Атомэнергомаш»
Анна Ломасова, руководитель отдела организации чемпионатов, Академия «Росатома»
Никита Норкин, инженер-электроник, «Маяк»
Алексей Пономаренко, директор блока инженерных компетенций, Академия «Росатома»
Михаил Похлебаев, гендиректор «Маяка»
Владислав Розов, инженер отдела полимерных композиционных материалов, «НИИграфит»
Дмитрий Титов, ведущий специалист, «Консист-ОС»
Салават Юсупов, слесарь по КИПиА, «Маяк»
Спасибо добровольцам
Награду получили борцы с COVID-19 — и волонтеры, и эксперты ПСР. «В пандемию «Росатом» показал очень важный пример солидарности, который воодушевлял людей,— отметил Сергей Кириенко.— Это ребята, которые работали в красных зонах больниц вместе с врачами, которые работали в скорой помощи. Приведу только пару фактов. Благодаря пээсэрщикам, особенно в первые месяцы, время простоя машины скорой помощи, когда она привозила заболевшего коронавирусом человека в больницу, сократилось с девяти часов до 15 минут. А время ожидания пациента в приемном покое — с 30 минут до трех».
Проекты, направленные на более эффективную работу по приему больных COVID-19, были развернуты в медицинских учреждениях Москвы, Петербурга, Нижнего Новгорода и других городах в 14 регионах.
Никита Андрюшкевич, руководитель проекта, АО «ПСР»
Николай Антонов, заместитель директора по развитию ПСР, директор программы, «Росатом»
Константин Грабельников, директор проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли, «Росатом»
Наталья Дубровская, руководитель проекта, АО «ПСР»
Ирина Иващенко, заместитель гендиректора, директор блока управленческих программ развития, Академия «Росатома»
Сергей Ильин, директор проекта, АО «ПСР»
Алексей Краснобаев, директор программы по развитию ПСР в производственных и бизнес-процессах, АСЭ
Александр Курников, директор программы «Повышение производственной эффективности», АО «ПСР»
Алексей Мещеряков, директор проекта, АО «ПСР»
Кирилл Прохоренков, руководитель проекта, АО «ПСР»
Дмитрий Репьев, руководитель проекта, АО «ПСР»
Иван Штригель, руководитель проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли, «Росатом»
Образование – Московский государственный строительный университет
В 2006 году Александр начал свою карьеру в девелопменте на позиции руководителя проектов в компании «Millhouse Capital UK Ltd», где развивал направление строительства резиденций и медицинского центра.
2007- 2010 гг – в качестве руководителя проектов Группы компаний «Главстрой» занимался развитием жилых комплексов «Татьянин Парк» в Говорово; «Береговой»; «Рублевская ривьера».
2010-2011 гг – руководил Управлением развития в составе Управляющей компании при Агентстве страхования вкладов.
2011- 2012 – занимал пост генерального директора «ST Towers» (в прошлом – башня «Россия», сейчас – «Neva Towers»).
2012-2014 гг – являлся заместителем генерального директора по девелопменту проекта «Никола-Ленивец».
2014 – 2018 гг – вел частные проекты в IT сфере.
С 2019 года – генеральный директор девелоперской компании «Luxe Properties» (комплекс апартаментов «Тверская, 10» под управлением «Corinthia Hotels»)
Александр обладает большим опытом управления сложных и многоуровневых проектов, требующих высокого уровня уникальной экспертизы. Под его руководством были созданы объекты недвижимости, ставшие впоследствии яркими символами, формирующими уникальную коллекцию города.
Росатом
Хотите получать в Telegram уведомления о комментариях к этому посту? Перейдите по ссылке и нажмите “Старт”
Как делаются карьеры в «Росатоме»
В эфире Радио «Комсомольская правда» заместитель генерального директора по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева рассказывает, как корпорация создает равные возможности для роста сотрудников внутри компании, как поддерживает и помогает развиваться за рамками профессиональной деятельности
– Здравствуйте, друзья. С вами Анжелика Сулхаева. И это «Время женщин» на радио «Комсомольская правда», программа, в которой мы встречаемся с успешными женщинами, готовыми делиться своим опытом, знаниями, достижениями, с теми, кто тоже хочет расти и развиваться в самых разных сферах нашей жизни. В каждом выпуске мы на реальных историях успеха показываем, что у каждой женщины в нашем мире есть миллион шансов и возможностей, для того чтобы реализовать себя в любом направлении.
И сегодня у нас невероятно интересная гостья, которая знает о том, как делать карьеру, всё, одна из лучших директоров по персоналу, победитель всевозможных конкурсов и премий в этой области, заместитель генерального директора по персоналу Росатома Татьяна Терентьева.
– Добрый день.
– Татьяна, вы – настоящая женщина-лидер, и не только по характеру, но и по должности. Если лидер это тот, кто отвечает за людей, кто ведет их за собой, то вы еще и та, которая открывает дверь в этот чудный корпоративный мир Росатома людям. Как вы ощущаете внутренне свою миссию? Что это – большая ответственность, большая честь и в принципе, наверное, возможность прикоснуться даже где-то к человеческим судьбам? Как вы думаете, что самое важное?
– Вообще миссия, если говорить про Росатом, основная у нас – конечно, раскрытие человеческого потенциала. Атомная отрасль вообще особенная, с большой историей, 75 лет мы в прошлом году, юбилей большой праздновали, и это действительно большие достижения, хороший такой фундамент. Потому что возможность использовать и учиться, когда есть такие большие, великие достижения у отцов-основателей, это, конечно же, всегда большие возможности открывает и для будущего, и для молодежи.
– Но и ответственность.
– Конечно же, и ответственность. Но, я бы так сказала, действительно в этом смысле мы держим такую марку лидера, и в этом смысле атомная отрасль сделала огромную трансформацию, это уже не закрытое ведомство, как многие привыкли считать. Сегодня Росатом это не только национальный чемпион и работодатель номер один, мы и лидеры на международном рынке. И это действительно такой серьезный скачок, который мы сделали за последние 12-15 лет.
– Такой вопрос. А как человеку попасть в Росатом. Я думаю, что сейчас всем, кто слушает наш эфир, интересно это. Вот хочет человек делать карьеру в атомной отрасли, лидере этой индустрии, в Росатоме. Как? Ну, не с улицы же?
– Ну, давайте так. Конечно, не с улицы. Потому что у нас и требования высокие, это ядерно опасные объекты. У нас полный цикл, начиная от добычи урана, заканчивая выводом из эксплуатации, еще наука, и не только прикладная, но и фундаментальная. И в этой связи, конечно, это накладывает определенные отпечатки на требования. Ты не можешь стать директором атомной станции, если не прошел все ступеньки, начиная от оператора. Как правило, директором атомной станции невозможно стать в возрасте даже 40 лет (пока у нас такого кейса не было).
– А какой средний возраст для директора?
– Средний возраст директора атомной станции у нас где-то 53 в среднем.
– Целая жизнь, чтобы дослужиться.
– Это целая жизнь. Знаете, я бы сказала, это личности в первую очередь. И действительно, это люди, которые служат. Это не столько работа, сколько в первую очередь такое служение. Это же помимо высочайшей квалификации профессиональной, которую ты постоянно подтверждаешь, это и огромная ответственность, и это огромная психологическая нагрузка. Поэтому там и психологические обследования постоянные, и, конечно же, это много всего особенного, для того чтобы действительно поддерживать. Ну, это высочайший уровень культуры безопасности. Это же постоянные проверки международные, обмен опытом и т.д. Наши атомные станции, я бы сказала, самые безопасные в мире. Почему, собственно, именно наши проекты побеждают. Мы сейчас на рынке номер один по объему контрактов на сооружение атомных станций. То есть три четвертых на рынке – это наши проекты. Конечно же, о многом это говорит.
– Если возвращаться к нашей женской повестке. Вы работаете в Росатоме уже 10 лет, если я не ошибаюсь.
– Да. В конце октября будет.
– Сложно было осваиваться в атомной отрасли? Были ли какие-то стереотипные, может быть, ситуации, когда воспринимались какие-то решения, может быть, сотрудниками так, что где женщина, а где атомная энергетика?
– Непросто, конечно же. Потому что большой коллектив, сложная структура. Конечно же, это и огромная ответственность, и много всего нужно знать особенного. Потому что все-таки в атомной отрасли высокий уровень требований к тому, что ты делаешь. То есть все, что ты делаешь, ты должен делать на отлично и выше.
– Потому что это просто опасно, если будет по-другому.
– Но появляется все больше и больше женских лиц.
– Вот это очень интересно.
– Это же чистая экономика. Ну, не просто так международные компании на уровне Организации Объединенных Наций и весь крупный, глобальный бизнес тему устойчивого развития, где тема номер 5 целей устойчивого развития – как раз гендерное равенство, и она прямо в топе. Конечно же, за всем идет экономический смысл в том числе.
– Если говорить про diversity, это очень модная история, сейчас многие компании декларируют принцип Diversity&Inclusion. У меня лично есть такое ощущение, что бывает частенько, что бизнес включается в эту повестку, потому что она модная. А что, собственно, из этого можно реально извлечь, какие профиты для бизнеса, почему это действительно эффективно и, как вы уже затронули историю, что даже показатели прибыльности увеличиваются у компаний, у которых соблюден тот самый гендерный баланс мужчин и женщин, особенно в топ-управлении, насколько Росатом осознанно подходит к этой истории? Поддерживаете вы как-то принцип diversity у себя в компании, какие есть для этого инструменты?
– Начнем с того, что Росатом – глобальная компания, и как глобальный игрок мы не можем не включать, и она в стратегии у нас утверждена как условие – цель устойчивого развития. То есть мы осознанно к этому относимся, и в 20-м году мы вошли в э тот клуб такой международный глобальных компаний, прошли первую оценку. Это была оценка по большому количеству показателей, больше 200. Любой крупный бизнес проходит через такую оценку. И это означает, что мы каждый год будем подтверждать свой уровень. И выдают рейтинг компаний. Сейчас особенно большинство инвестиционных компаний, банков смотрят на рейтинг по устойчивому развитию, и это влияет в том числе на проценты предоставления кредитов и т.д. Много разных экономических инструментов.
Поэтому это вполне себе осознанное. Собственно, Росатом – это же «зеленая» повестка, «зеленый» бизнес. И все, что касается развития экологической тематики, лежит во всех наших направлениях. Это и атомная генерация сама по себе, и ветер. Мы, собственно, номер один, у нас самая большая установленная мощность, порядка 540 мегаватт были установлены и до конца года еще будут введены два ветропарка. Конечно же, это тема экологическая, мы назначены ответственными по утилизации промышленных отходов. Это же все очень влияет на тему экологии, условия проживания наших людей.
Поэтому наши технологии и компетенции, они абсолютно в этой повестке. Безусловно, среди всех этих критериев отдельно стоит все, что касается социальных. Это и тема гендерная, и мы также проходили оценку. И, что приятно, по блоку social мы находимся в «зеленой» зоне. То есть это такой хороший средний уровень, международный средний уровень. Это высокая оценка. Это не значит, мы нам надо остановиться. Есть красная зона, желтая и зеленая. Для нас это такой сигнал, что в целом мы вполне по своим практикам и стандартам находимся на хорошем международном уровне. И тема женщин, если смотреть по показателям доли женщин в атомной отрасли, у нас порядка 32%, а если мировые цифры посмотреть, это всего лишь 22. То есть у нас выше. Если посмотреть в топ-руководстве, то среднемировые где-то порядка 12, у нас – 23. То есть в этих показателях у нас показатели выше.