Пср проекты росатома что это

Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников:

• быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);
• решать проблемы на месте их возникновения;
• встраивать качество в процесс, не производить брак;
• выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);
• быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота».

Производственная система «Росатома» нацелена на стратегические цели Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли.

Декларация о ПСР

Производственная система «Росатома» (ПСР) внедряется в АО «ИФТП» с 2022 года.  Проведено очное обучение ответственного за ПСР и персонала АО «ИФТП» по программе «Производственная система «Росатом», состоящей из следующих курсов:

• Базовый курс;
• Картирование;
• Виды потерь;
• Система 5С;
• Методика реализации ПСР-проектов.

В АО «ИФТП» вводятся в действие стандарты ПСР.

На Горно-химическом комбинате (предприятие Государственной корпорации «Росатом», дивизион «Экологические решения») подведены итоги первого локального этапа ежегодного отраслевого конкурса предложений по улучшению (ППУ) и проектов по развитию производственной системы Росатома (ПСР).

В этом году в конкурсе участвовали одиннадцать подразделений ГХК, которые подготовили два ПСР-проекта и 22 ППУ. При рассмотрении и оценке работ конкурсная комиссия учитывала не только оригинальность решения и скорость реализации, но и экономический эффект, а также возможность тиражирования идеи на уровне предприятия и отрасли. Проанализировав поступившие на конкурс проекты, экспертная комиссия большинством голосов определила кандидатов для участия в отраслевом этапе.

В номинации «Лучший ПСР-проект, направленный на повышение производительности труда и эффективности использования ресурсов», победил проект производства вывода из эксплуатации ядерных объектов (ПВЭ ЯРОО) «Оптимизация процесса заполнения внереакторных помещений ПУГР АД барьерным материалом». В результате реализации этого ПСР-проекта планируется увеличить объём подаваемого в смену барьерного материала в четыре раза и уменьшить время протекания процесса бетонирования со 139 до 87 рабочих дней. Применённые решения могут быть использованы при выполнении последующих этапов работ по выводу из эксплуатации промышленных уран-графитовых реакторов ГХК. В проектную группу вошли директор ПВЭ ЯРОО Алексей Леонов, главный инженер подразделения Даниил Жирников, руководитель проектного офиса Евгений Иванов, начальник службы вывода из эксплуатации Александр Огурцов, начальники участков Сергей Мешков и Владимир Тимковский, мастер Павел Вересович, ведущий инженер-технолог Виталий Клепиков.

В номинации «Лучший ПСР-проект, направленный на повышение производительности труда и эффективности использования ресурсов (снижение затрат)», победил проект управления главного энергетика «Оптимизация режима теплоснабжения подгорной части предприятия». Планируется, что его реализация устранит годовой профицит тепловой энергии в «тёплые» дни отопительного периода и снизит годовые потери тепловой энергии с 11340 до 7162 Гкал. Состав проектной группы: главный энергетик – начальник управления УГЭ Сергей Трусов, начальник отдела Василий Дорожкин, эксперты Александр Самойлов и Анна Ведяшева, ведущий инженер-энергетик Дмитрий Гарипов.

Также конкурсная комиссия выявила лучшие ППУ – это предложения работников, направленные на экономию ресурсов, улучшение условий труда, экологии, создание комфортной среды. ППУ не столь масштабны, как ПСР-проекты, но приносят не меньшую пользу производству. Тем более, что их количество год от года растёт. В число лучших предложений по улучшениям по итогам 2021-го вошли (по номинациям):

• «Повышение производительности труда»: «Тележка для переноса планшайбы сварочной установки С5934», автор – аппаратчик ЗРТ Андрей Поляковский. ППУ позволит сократить время подготовительных и сварочных работ.
• «Повышение уровня безопасности»: «Щиты для упаковочных комплектов хранения», авторы – механик цеха ЗРТ Роман Минёнок, инженер – механик ЗРТ Леонид Портнов. ППУ позволит повысить безопасность нахождения персонала на рабочем месте.
• «Оснащение дозиметрической поверочной установки УГПД-1М системой дистанционного видеонаблюдения», автор – главный специалист УГП Александр Токарев. Использование системы дистанционного видеонаблюдения позволяет считывать показания поверяемого средства измерения, исключая нахождение поверителя в зоне облучения гамма-источника.
• «Повышение эффективности работы оборудования»: «Модернизация устройства поддува инертного газа», авторы – механик цеха ЗРТ Максим Голубенко, инженер-технолог ЗРТ Евгений Арискин. Предложение по улучшению позволяет снизить расход аргона при сварке.
• «Эффективность использования ресурсов (затраты, материалы)»: «Повышение эксплуатационного ресурса пульпопровода», автор – ведущий инженер – энергетик УГЭ Дмитрий Гарипов. Прямая экономия на материале составит 749 338 руб.
• Теперь все проекты направлены на экспертную оценку в дивизион «Экологические решения», их авторы получат солидную денежную премию. Лучшие ППУ и ПСР-проекты, прошедшие дивизиональный отбор, будут представлены на отраслевом этапе конкурса на уровне Госкорпорации «Росатом».

Внедрение Производственной системы «Росатом» (ПСР) – масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Госкорпорации «Росатом» и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста.

В основе ПСР лежит НОТПиУ Министерства среднего машиностроения СССР – система научной организации труда, производства и управления. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под отраслевую специфику лучшие достижения и инструменты из других современных систем, в частности, принципы Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР, как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя.

Целью внедрения ПСР является создание на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта универсальной методологии системы управления комплексной оптимизацией производственных и управленческих процессов, апробация ее на предприятиях Госкорпорации «Росатом». Дальнейшее развитие ПСР будет происходит в виде программных решений, направленных на повышение производственной эффективности ключевых продуктов, а также тиражирования опыта ПСР в других отраслях экономики.

Задачами ПСР  являются:

• Выявление ключевых продуктов Росатома и параметров их конкурентоспособности;
• Постановка целей по ключевым продуктам;
• Разработка методических документов по применению инструментария оптимизации производственных процессов, диагностики системы управления производством и трудовых ресурсов;
• Оптимизация производственных процессов;
• Проведение комплексной диагностики производства по ключевым продуктам с целью выявления резервов повышения производственной эффективности;
• Утверждение и запуск комплексных программ повышения производственной эффективности дивизионов по результатам проведённой диагностики;
• Создание отраслевой инфраструктуры для обеспечения процесса повышения производственной эффективности.

Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика. Внедрение ПСР нацелено на встраивание идей рачительности и оптимальности в логику принятия управленческих решений на производстве, а через производство – и в другие процессы и структурные подразделения компании.

ПСР призвана максимизировать продуктивные действия на единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в производственных и управленческих процессах. ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения.

Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие – снизить себестоимость выпускаемой продукции. 29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли».

С 2009 года производственная система активно начала внедряться в ОАО «Концерн Росэнергоатом». Именно в Концерне реализованы первые учебные программы по инструментам ПСР и запущен процесс обучения. Более того, начата практическая работа на на пилотных участках строящихся и действующих АЭС,  машиностроительном комплексе.  

В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий.

С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома.

В настоящий момент система развернута на 79 предприятиях отрасли, которые разделены на три группы, в порядке приоритетности (группы А, Б и С). Среди предприятий группы А выделены наиболее приоритетные, получившие статус эталонных, где ведутся перспективные проекты, результат которых планируется транслировать на другие предприятия. Многие предприятия Росатома уже достигли определенных положительных результатов по внедрению системы.

Статус Производственной системы «Росатом» окончательно определен — ее признали культурой постоянных улучшений. Как повысить уровень культуры ПСР в отрасли, какая роль в этом процессе отводится руководителям и каковы перспективы бережливого производства, обсуждали на форуме «Лидеры ПСР».
Форум «Лидеры ПСР» — дискуссионная площадка для профессионалов бережливого производства. Здесь не агитируют, не объясняют принципы производственной системы, не рассказывают, как применять инструментарий, — в общем, не разжевывают методологию. Участники конкурсов ПСР-проектов и ППУ, работники ПСР-подразделений, методологи, руководители ПСР-предприятий, активисты команд поддержки изменений — всего около 200 человек — раз в год собираются, чтобы обсудить стратегию, цели и задачи. Именно на этой площадке несколько лет назад приняли решение о системном развертывании ПСР.

ПКР

До недавнего времени в отрасли не было единого мнения, что такое ПСР — система или культура. В этом году, кажется, все согласились с тем, что ПСР — это больше чем просто набор проектов и инструментов для улучшения производственного процесса. «ПСР — это, конечно, культура. Тот легендарный Хаяси (Нампачи Хаяси — бывший вице-президент Toyota, консультант по бережливому производству. — «СР»), который приезжает и нас регулярно ругает, для меня символ не столько конкретных практик, как запасы разложить, как цепочки организовать, а духа и веры в то, что нет конца улучшениям», — отметил гендиректор «Росатома» Алексей Лихачев.
Какой смысл вкладывается в понятие культуры ПСР, простыми словами объяснил первый замгендиректора по операционному управлению Александр Локшин: «Культура — это набор правил, норм поведения, образцов, которые считаются нормой. Культурный человек — это тот, у которого отклонение от таких норм вызывает раздражение и у которого есть потребность эти нормы соблюдать. Культура ПСР — это потребность сделать хорошо. Силой заставить прийти к этому, с моей точки зрения, невозможно. Когда нам удастся сформировать культуру, при которой непрерывные улучшения станут потребностью каждого, мы достигнем наших целей». Александр Локшин даже предложил аббревиатуру ПСР поменять на ПКР — «Производственную культуру «Росатома».
Уже не первый год участники ПСР-движения ломают голову над тем, как повысить вовлеченность в ПСР, что нужно сделать, чтобы в нее поверили все. Вот самые популярные ответы участников форума: набраться терпения и ждать результатов развертывания ПСР, объяснять, убеждать; обучать сразу при приеме на работу, для этого привлекать авторитетных людей. Логика ответов понятна: сформировать культуру ПСР в отрасли — дело небыстрое. Особое место отводится руководителю предприятия — он должен стать ролевой моделью. Каждый лидер должен быть наставником.

Мнение о том, как изменить культуру, высказал и первый замгендиректора по корпоративным функциям, главный финансовый директор «Росатома» Николай Соломон: «Нужно четко показать, за что мы хвалим и ругаем, кого продвигаем». При этом нужно не просто декларировать эти принципы, а следовать им, иначе люди не поверят. Николай Соломон отметил, что через применение принципов и инструментов ПСР проявляются и воспитываются ценности госкорпорации. Участники форума договорились, что основной фокус следующего года — создание образцовых потоков на производстве, в офисе и в инжиниринге, воспитание и развитие работников, выстраивание долгосрочных отношений с поставщиками.

Бережливого ПСР бережет

Директор по развитию ПСР Сергей Обозов вкратце рассказал о ходе реализации федерального проекта «Бережливая поликлиника», в котором участвуют ПСР-специалисты «Росатома»: «Тиражирование ведется в 23 регионах. Там уже не по две поликлиники, как в пилотных проектах, а где по три, где по четыре, где по пять. Проводим базовое обучение. Мы предложили Минздраву создать свой проектный офис по ПСР».
Деятельность офиса ПСР высоко оценили в Администрации президента РФ. Дальше — больше. Власти привлекли «Росатом» в качестве генерального партнера к работе над программой, которая реализуется под руководством главы Минэкономразвития Максима Орешкина, по повышению производительности труда в промышленности и строительстве.
«Мы берем по два бюджетообразующих предприятия в каждом пилотном регионе. Нашим основным условием было «ни одного человека на улицу», поэтому отобрали заводы, у которых объем производства в 2018 году должен резко вырасти. Второе условие — чтобы собственники и менеджмент очень хотели улучшить результаты. Будем показывать им мастер-класс — как с этим же количеством персонала сделать увеличенный объем», — поделился планами Сергей Обозов.
В этом проекте взаимодействие будет построено иначе, чем в «Бережливой поликлинике». Обучающихся «Росатом» приглашает к себе. Сергей Обозов подсчитывает: «Семь регионов, по два завода — 14 заводов, мы готовы принять 28 человек в наши бригады, в работу над образцовыми потоками «Росатома». Где-то до середины декабря, я думаю, мы скомплектуем эти бригады, и с 10 января 2018 года мы ждем их на наших заводах». Программу будут реализовывать в Тюменской, Тульской, Нижегородской, Пермской и Самарской областях, Башкортостане и Татарстане.
Глава Академии «Росатома» Юлия Ужакина добавила, что атомные ЗАТО могут стать бережливыми городами. «Мэр Заречного начинает что-то предпринимать, Озерск присоединяется. Нам нужно помочь им в этом деле разобраться: как это делается, какие есть примеры», — сказала она.
Как отметил Николай Соломон, лучшие практики «Росатома» необходимо представить в очень простой и понятной форме, чтобы люди, которые никогда не слышали о ПСР, заинтересовались этой системой. «Обсуждаем с Минэкономики и ВЭБом создание платформы, в которой эти кейсы будут общедоступны», — отметил он.
«Следующий год у нас — год расширения практики, наш опыт будет тиражироваться. Но надо и самим не забывать продолжать тиражировать его внутри отрасли — для этого нужно, чтобы у каждого ПСР-директора, ПСР-лидера появилось два-три подшефных директора», — заключил Алексей Лихачев.

Наболевшие вопросы производственной системы

— Мы разработали ПСР-меню — экспресс-помощь «Картирование за три дня». Предприятие делает заявку на продукт, у которого нужно срочно снизить время производства. Получается, предприятие само заинтересовано, нам не надо никого агитировать, сразу создаем рабочую группу. Делаем за день картирование текущего состояния производства, второй день — разработка идеального состояния потока, третий день — очерчиваем целевое состояние, которое позволит достигнуть необходимого предприятию эффекта. На ПСР-предприятиях мы традиционно возимся вместе с ними до конца, а здесь мы показываем горизонты и уходим. В 2016 году результативность по ПСР-меню была выше, чем на ПСР-предприятиях.

— Но где-то же производственная система идет семимильными шагами, например на МСЗ?

— Да, они хорошо стартовали, но сейчас шаги уже одномильные. С этой точки зрения кто-то по темпам за год, может быть, даже и обгоняет МСЗ. Мне очень понравилось, как увеличилась скорость изменений в ЦКБМ, на «Атоммаше», на ЧМЗ. Кстати, НЗХК хорошо двигается. Где-то даже обгоняет МСЗ, например, многономенклатурный цех комплектующих ТВС сейчас явно обгоняет 52-й цех Машиностроительного завода. Это такая качественная конкуренция.

«ПРАКТИЧЕСКИ ВЕЗДЕ В ПЕРВЫЙ ГОД ВНЕДРЕНИЯ ПСР ВОСПРИНИМАЕТСЯ НЕГАТИВНО, У ЛЮДЕЙ ИДЕТ ОТТОРЖЕНИЕ, И РЕПУТАЦИЯ В ЦЕЛОМ ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ. ЛЮДИ БОЯТСЯ ВСЕГО НОВОГО И НЕ ПОНИМАЮТ, ЗАЧЕМ ИМ ЭТО НУЖНО»

— Как внедрять ПСР на производстве, более-менее понятно, а что делать с наукой, например, где совершенно другая организация труда?
— Что делать? Создавать образцовые потоки, которые опровергнут мнение, что в НИОКР ПСР не работает. Такие образцы есть на «Луче» и в ИРМ. Вообще, эти два предприятия БУИ за последние два года сделали резкий рывок и показывают целый ряд блестящих ПСР-проектов в сфере НИОКР.
— Не кажется ли вам, что ПСР в отрасли внедряется неравномерно: для кого-то это правило и образ жизни, для кого-то — рекомендация и способ контроля?
— В этом смысле нам должен помочь проект «Горизонт», о котором сейчас много говорят. Отрасль должна перестроиться с трехуровневой системы управления на двухуровневую, как это было в Минсредмаше. И управляющие компании должны быть вовлечены в культуру успеха, в которой находится отраслевое управление. А исследования показывают, что они несколько задержались в культуре силы.

— Такой вы представляли ПСР, когда начинали в 2009 году? Совпали ожидания с результатом?

— Где-то совпали, где-то нет. Время показало правильность масштабного внедрения, когда мы активно наводили «5С» на производстве, картировали потоки, вводили стандартизированную работу. Правильно было и то, что внедрение начали с разных предприятий, а не с точечных потоков на каком-то одном. Сегодня куда ни ткни, а про ПСР люди уже слышали и что-то пробуют делать сами. Из разочарований — не везде у нас пошло так, как мы хотели, некоторые предприятия откатились, перестали развиваться.

«ВРЕМЯ ПОКАЗАЛО ПРАВИЛЬНОСТЬ МАСШТАБНОГО ВНЕДРЕНИЯ, КОГДА МЫ АКТИВНО НАВОДИЛИ «5С» НА ПРОИЗВОДСТВЕ, КАРТИРОВАЛИ ПОТОКИ, ВВОДИЛИ СТАНДАРТИЗИРОВАННУЮ РАБОТУ»

А о чем я даже и не думал в 2009 году — пришло осознание того, что мы должны идти по своему пути, развивать свою — если хотите, русскую — производственную систему. Не уповать на японцев, а брать все лучшее с Востока и Запада, но создавать что-то свое. Только так мы будем конкурентоспособны. Например, у американцев принято быстро менять правила игры под ситуацию. У японцев другой подход, у них все как бетоном залито, все по правилам. Мы же, когда надо быстро что-то сделать, иногда идем напролом с русским героизмом и ломаем через коленку традиционные подходы. И получаются феноменальные результаты. Правда, мы потом часто не можем понять, как это сделали, и эти «русские порывы» мы еще не научились раскладывать и систематизировать, чтобы потом тиражировать.
— ПСР с точки зрения работника должна быть культурой или условием найма?
— Год назад у нас была дискуссия на тему: ПСР — это культура, условия найма или эти понятия нужно совместить? Я за совмещение. Ничто не мешает при найме на работу объяснять культуру ПСР и требовать от человека сдачи экзамена после подготовки. Просто потому, что у нас так принято — вести производственный контроль, стандартизировать свое рабочее место, визуализировать свою деятельность. Будь добр с этим считаться. Тут есть добровольность и инициативность, когда тебя приняли на работу. У нас должен быть в обиходе некий ПСР-минимум, наподобие норм ГТО. Тогда не нужно будет спускать сверху задания по числу реализованных проектов, человек сам будет этим заниматься. Как эта концепция уживется с денежной мотивацией — пока не понятно. Японцы уже давно не платят за кайдзен. То есть они достигли того уровня культуры, когда у каждого человека это получается совершенно естественно. У нас пока не так, поэтому мы платим за ППУ. И в ближайшие годы, думаю, надо продолжать платить.
— Скажите, а вы применяете ПСР вне работы?
— Там, где мое личное пространство, всегда применяю. На рабочем столе всегда все на своих местах, не люблю беспорядок. Но в семье с этим очень непросто. Года четыре назад уговаривал супругу провести «3С» в кладовке убрать все лишнее, остальное разложить: зимнее — к зимнему, летнее — к летнему, ботинки — к ботинкам, твое-мое и т. д. Пока мы это делали, раз двадцать могли развестись. На производстве, наверное, проще: люди связаны формальными и административными обязанностями, легче воспринимают. Продержалась наша кладовка месяца три. Почему? Не было стандарта — не сделали четвертую С — и не договорились его жестко соблюдать. С тех пор я ищу момент, как опять попробовать это пересобрать.

Как стать цифровым ПСР-предприятием

«Гринатом» и блок развития ПСР реализуют программу Lean Smart Plant («Цифровое ПСР-предприятие»). Ее суть такова: предприятие должно создавать продукцию максимально быстро и с минимальными затратами за счет оптимизированных процессов и цифровых технологий. Рассказываем, что дает статус Lean Smart Plant и как его получить.

ПСР и цифровизация

В «Росатоме» идут
два процесса — ​непрерывных улучшений и цифровизации. Первый
процесс концептуально и методологически сосредоточен
в Производственной системе «Росатом» (ПСР). Она базируется на системе
научной организации труда, производства и управления Минсредмаша,
а также на Производственной системе Toyota. ПСР способствует
выполнению целей госкорпорации. Методики и практики ПСР увеличивают
производительность, снижают себестоимость и повышают качество продукции.

Систему начали внедрять
на предприятиях в 2008 году: о целях и принципах ПСР
узнали руководители всех уровней, вплоть до начальников участков, начали
обучать персонал, стартовала оптимизация производства. Системное развитие ПСР
начали с 10 предприятий в 2015 году, в 2017 году их
количество выросло до 23. Сейчас в «Росатоме» только лидеров ПСР,
то есть предприятий с наивысшим уровнем организации процессов, — 36. Знание и умение применять
инструменты ПСР обязательны для профессионального и карьерного роста
сотрудников отрасли.

Параллельно
в «Росатоме» шла цифровизация производства. В 2020 году эти
процессы решили объединить.

Статус Lean Smart Plant

Суть программы Lean Smart
Plant заключается в том, чтобы улучшать производственные
и обеспечивающие процессы. Сейчас их 17 (см. «Процессы для оптимизации»).
Для оценки уровня зрелости (читай — ​развития и качества) первых
пяти в 2020 году были определены качественные и количественные
критерии, для остальных критерии разрабатывают.

Lean
Smart Plant — ​это высший статус ПСР-предприятия: процессы выстроены,
цифровизированы и протекают наилучшим образом. Такие предприятия получают
набор привилегий: консультации бизнес-­тренера, командировки сотрудников для
обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия,
семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии
«Росатома» и др.

Статус
Lean Smart Plant дают после развивающих партнерских проверок качества (РППК).
Их проводят представители «Росатома», ПСР-офисов различных предприятий,
Корпоративной академии и ИТ-специалисты. Нужно создать минимум четыре
цифровых ПСР-образца — ​проекты улучшения производственных процессов
с помощью цифровых инструментов. Каждый из них должен получить
высокие оценки.

Разберем,
что представляет собой партнерская проверка, на примере. Допустим,
комиссия оценивает процесс «Производственное планирование и контроль».
Эксперты по ПСР обратят внимание на разработку и внедрение
системы показателей эффективности, качества и точности производственного
планирования и контроля, регламенты, идентификацию и прослеживаемость
продукции и материалов. Специалисты по цифровизации оценят
информационные системы предприятия: интеграцию программ, корректность передачи
и отображения всех данных и др.

Цифровые ПСР-образцы уже создают. Так, ОКБМ им. Африкантова улучшает конструкторско-технологическую подготовку производства, чтобы сократить на треть полный цикл производства сложных изделий за счет 3D-моделирования.

ПРОЦЕССЫ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ

Производственное планирование и контроль
Конструкторская и технологическая подготовка производства
Контроль качества и управление лабораторными работами
Техническое обслуживание и ремонт оборудования
Материально-техническое обеспечение
Планирование модернизации мощностей и инвестиций
Разработка управляющих программ для оборудования
Управление автоматизированными линиями и оборудованием с ЧПУ
Управление взаимоотношениями с клиентами и продажи
Управление эффективностью бизнес-процессов
Планирование продаж и операций
Финансово-экономическое планирование
Управление человеческими ресурсами
Бизнес-планирование
Послепродажное обслуживание и поддержка

С чего начать

Обратитесь в АО «ПСР» или «Гринатом» — методологические центры Lean Smart Plant. Эксперты предоставят критерии зрелости процесса, чтобы предприятие оценило себя самостоятельно. Затем оценку проведут эксперты, выполняющие РППК, дадут заключение. Например, если надо оптимизировать долгое и трудоемкое планирование производства, посоветуют создать регламент подготовки данных для планирования, интегрировать данные с ERP-системой (планирования и управления ресурсами предприятия). Планирование станет более понятным, быстрым и контролируемым.

Задать
вопросы по Lean Smart Plant можно на сессиях, которые регулярно
проходят в дивизионах и на предприятиях. График сессий есть
у представителей АО «ПСР» и «Гринатома».

До конца
года в «Росатоме» планируют создать 10 цифровых ПСР-образцов. Предполагается,
что по итогам 2022-го статус Lean Smart Plant получат минимум два крупных
предприятия.

Производственная система «Росатома»

Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

Она была разработана на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота».

Производственная система – это масштабный отраслевой проект, внедряемый на ряде предприятий атомной отрасли со второй половины 2008 года и призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Росатома и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста. 

Суть бережливого производства – сокращение затрат за счет исключения потерь. При этом под потерями подразумевается любая деятельность, не создающая добавленной ценности.

В основе ПСР лежат зафиксированные в декларации пять принципов, которые призывают сотрудников:

• быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);
• решать проблемы на месте их возникновения;
• встраивать качество в процесс, не производить брак;
• выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);
• быть примером для коллег.

Производственная система «Росатома» нацелена на стратегические цели Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли.

Декларация о Производственной системе «Росатома»

Организация чёткого взаимодействия – одна из задач ПСР на этапе НИОКР.

– Вы можете назвать примеры институтов, где будет вводиться ПСР?

– Сейчас я посещаю предприятия НТК. Начали работать, например, в НИИТФА, во ВНИИХТ, в НИИЭФА имени Ефремова. В конечном итоге, предполагается, что побываю на всех или почти всех предприятиях НТК. Намечаются конкретные проекты и продукты. И это основные продукты разработки тех или иных организаций, входящих в блок НТК госкорпорации. Все предприятия, входящие в этот блок, будут охвачены ПСР.

– В чём конкретно может помочь ПСР институту НИИЭФА?

– Было намечено несколько проектов. Например, циклотроны, помогающие проводить диагностику раковых заболеваний. Сегодня НИЭФА делает два циклотрона в год. К 2014 году институт отработает поток и выйдет на серию 10 изделий в год. Эта задача будет решаться с применением ПСР.

Следующие проекты – оптимизация производства гамма-томографов, линейных терапевтических ускорителей. Учитывая возможный будущий заказ, это может быть серия из 25 штук в год каждый стоимостью по миллиону долларов. Кроме того, НИИЭФА участвует в проекте ИТЭР, и на комплектующие для термоядерного реактора приходится 70% заказов института. Соответственно, там тоже будет внедряться ПСР.

– Что будет делаться для того, чтобы работники госкорпорации охотнее переходили на работу по новой системе? Будут ли предусматриваться поощрительные меры? Или это будет происходить в приказном порядке?

– Начнём с того, что опят внедрения ПСР показывает – когда люди знакомятся с этой производственной системой, когда мы их учим, уже на этапе обучения у них появляется внутренняя мотивация внедрения этих инструментов в свою работу.

Просто потому, что повышение собственной эффективности заложено в характере человека. Если это добросовестный работник, он стремится к тому, чтобы у него был порядок на рабочем месте, он стремится к тому, чтобы делать свою работу более эффективно и качественно. Работает внутренняя мотивация, и это главное.

В то же время, поставлена задача – и она уже реализуется, в частности, в ТВЭЛ – по внесению изменений в действующие положения о мотивации, которые приняты на предприятиях, чтобы учесть вклад каждого работника в развитие производственной системы предприятия, учесть конкретные предложения по улучшениям, которые делает каждый работник. Такие “Положения о мотивации за ПСР” уже внедрены в целом ряде предприятий ГК, например на Балаковской АЭС, во ВНИИНМ и других.

Безусловно, мы будем учитывать и предыдущий опыт. В частности, советский, когда за так называемые “рацухи” (рационализаторские предложения) конкретный работник получал премию.

Конечно, эти работники, заинтересованные во внедрении инструментов ПСР, активно участвующие в наших программах, должны рассматриваться как кадровый резерв в смысле их служебного роста на предприятии.

– Важно и то, и другое. Потому что хороший слесарь не обязательно станет хорошим начальником, но от хорошей премии он не откажется.

– Абсолютно так. Как я уже говорил, опыт подобного рода деятельности есть. И этот процесс будет продолжаться.

Второй этап внедрения

– Следующий вопрос. Хорошо, мы разобрались, что такое ПСР, а с какой целью она всё-таки внедряется в Росатом?

– Госкорпорация “Росатом” позиционирует себя с точки зрения стратегии на ближайшие годы как глобальный технологический лидер в области ядерных технологий. Цель очень амбициозная, сроки крайне сжатые. Чтобы достичь поставленных целей, предстоит проделать очень большую работу.

“Росатом” в силу своего исторического развития создавался в тех условиях, когда вопросы экономики не являлись приоритетными, стояли совершенно другие цели и иные задачи.

Сроки – да, стояли. Надо было за два-три года решить задачу обеспечения ядерной безопасности нашей державы, то есть создать ядерный щит. Эта задача была решена успешно. Но экономические вопросы, связанные с эффективностью и деятельностью Минсредмаша и атомной отрасли в целом не являлись приоритетными.

Сейчас мир изменился, условия изменились. “Росатом” должен стать мировым лидером в области атомных технологий. Для того, чтобы решать эти задачи уже в новых условиях, нужны новые методы, нужны новые подходы, и ключевым вопросом является вопрос эффективности.

Соответственно, производственная система “Росатома” как раз и нацелена на то, чтобы во всех видах деятельности нашей многопрофильной корпорации достичь максимальной эффективности. Повторяю – во всех видах, от ядерной медицины до генерации электроэнергии.

Причём “Росатом” должен быть не просто эффективным. Он должен быть конкурентоспособным по отношению к ведущим мировым игрокам, в том числе и с точки зрения инноваций.

Поэтому пренебрегать опытом зарубежных коллег, которые добились успеха в той или иной сфере деятельности, неправильно. И “Росатом” впитывает в себя весь зарубежный опыт по повышению эффективности деятельности, но опирается в первую очередь на отечественные корни.

– Где конкретно начинается внедрение ПСР?

– ПСР начала внедряться с 2008 года. Первыми пилотными площадками были машиностроительный завод в Электростали и ЗИО “Подольск”.

– То есть, это машиностроительные предприятия. Одно из них выпускает ТВС, другое, соответственно, работает с парогенераторами и другим тяжёлым оборудованием.

  – И там, и там внедрение ПСР показало свою эффективность. Идёт повышение производительности труда, идёт снижение затрат на производство продукции, идёт сокращение сроков изготовления изделий.

Могу привести пример сварки ГЦТ на четвёртом энергоблоке Калининской АЭС, когда удалось сократить цикл сварки ГЦТ с 255 суток до 127 именно благодаря применению инструментов ПСР.

– Это где варили? В Подольске?

– Нет. Это варили уже на площадке. Это ещё один пример внедрения ПСР в дополнение к первым двум названным.

Если мне память не изменяет, то всего в 2010 году по линии ПСР было успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. Сейчас наступает второй этап, когда система будет внедряться на основных производственных цепочках предприятий. Мы переходим от тестовых, пробных внедрений к полноценному полномасштабному внедрению ПСР.

Система уже доказала свою эффективность, принесла и определённый экономический эффект, хотя, как вы понимаете, измерить его при пилотных внедрений не всегда легко.

В порядке иллюстрации. Допустим, в цеху на конкретном предприятии вдвое сокращены производственные площади благодаря рациональному размещению оборудования или изменению его компоновки. Как посчитать экономический эффект в этом случае?

Цех наполовину свободен, но он продолжает обогреваться, содержаться. Предприятие может быть закрытым, и пустить арендаторов на освободившуюся площадь нельзя. Эффект от внедрения посчитать здесь достаточно трудно.

Тем не менее, у меня есть определённые цифры. По тем пилотным проектам, которые мы внедряли на первом этапе, был получен эффект, в общей сложности, около 3 миллиардов рублей.

– Это по двум предприятиям? Электростали и Подольску?

– Нет. Как я говорил, всего на первом этапе было 54 пилотных проектов по внедрению ПСР на 51 предприятии. Они дали нам совокупный эффект около 3 миллиардов рублей. Для сравнения, это более чем в 30 раз превышает сопутствующие затраты на внедрение производственной системы.

– Вопрос по конкретному предприятию, по Подольску. Где именно на ЗиО “Подольск” происходило внедрение ПСР? На каком конкретно участке?

– На заводе ЗиО “Подольск” система внедрялась на участке изготовления модулей парогенераторов. До внедрения производительность составляла две штуки в месяц. В октябре 2009 года, то есть, менее чем через год после начала внедрения, производительность достигла трёх штук в месяц. Сейчас достигнут показатель пять штук в месяц.

– Сколько всего модулей было выпущено?

– До появления ПСР – 72 штуки были выпущены за 41 месяц. После внедрения – те же 72 штуки сделаны были за 18 месяцев. Сокращение срока изготовления налицо.

Участок изготовления шпилек для реакторных установок БН-800 в цехе №33. В 2008 году изготавливалось два комплекта шпилек в месяц. В октябре 2009 года – три комплекта шпилек в месяц. В 2010 году – пять комплектов шпилек в месяц.

Сокращение численности при этом произошло по отношению к 2009 году в два раза.

– Никто людей не увольнял. Произошло сокращение численности участников данного процесса, а не общей численности персонала. Людей не увольняли, их переводили на другие производственные участки.

Одновременно происходило сокращение складских запасов. С 2008 по 2010 годы сокращение запасов в потоке произошло в 30 раз.

Ещё один пример по Подольску. Участок изготовления аппаратов воздушного охлаждения в цехе №16 ЗиО “Подольск”. В 2008 году изготавливалось девять комплектов в месяц. В 2009 году перешли на уровень 12 комплектов в месяц. В 2010 – 15 комплектов в месяц. Время цикла изготовления аппаратов воздушного охлаждения снизилось на 20% к 2009 году, на 25% – к 2010 году. Сокращены запасы в потоке в 25 раз.

Разные стороны ПСР

– Вопрос – собственно, что менялось с внедрением ПСР?

– Основная идея на первом этапе внедрения ПСР – сокращение различного вида потерь. То есть, это и ненужные лишние движения, это и ненужные запасы и перепроизводство продукции, как у нас любят говорить, “впрок”. А ведь это замороженные деньги!

Я недавно посещал одно из наших предприятий – ОАО “НИКИМТ-Атомстрой”, так у них на площадке уже несколько лет, не “лежат”, а именно “валяются” листы нержавейки общей стоимостью более 12 миллионов рублей. И пока, к сожалению, это не единичный случай.

В ПСР выделяют семь классических видов потерь. Ненужные действия людей, ненужная лишняя транспортировка, потери на ожидание, когда человек или оборудование ожидает поступления очередной детали, избыточный запас (по сути, замороженные деньги), лишние ненужные этапы обработки, брак или исправления, перепроизводство.

Это семь классических видов потерь. За счёт их сокращения, за счёт правильной организации рабочих мест, за счёт правильной расстановки и компоновки оборудования и достигается эффект.

– А напряжённость работы людей при этом не возрастает? Излишняя нагрузка на людей – это не всегда правильно. Французы на этом погорели.

– В данном случае речь идёт о ненужной работе людей. То есть, люди работали, но работали впустую или вхолостую, то есть производили потери. Мы убираем ненужный труд и заменяем его трудом нужным, полезным, который приносит добавленную ценность изделию.

Вот за счёт этого, без изменения интенсивности труда, идёт повышение эффективности деятельности.

– Правильно ли мы понимаем, что “Росатом”, внедряя ПСР, желает не повысить потогонность труда, а наоборот, убрать лишний и ненужный труд?

– По сути, именно так и есть.

– Вы помогли увеличить в разы темпы производства модулей для парогенераторов БН-800. А востребованность модулей увеличилась?

– Подтекст вопроса понятен. Да, если мы строим только один блок с БН, ваша ирония имеет смысл. Но даже в случае с БН есть ещё и китайский заказ на два блока. И есть понимание, что нам нужно быть готовыми занять нишу на рынке, быть готовыми к новым заказам, которые обязательно появятся.

Кстати говоря, после Фукусимы у “Росатома” образовалась новые возможности. В то время, как многие страны, в том числе и конкуренты России на атомном рынке, замедлили свою активность, у “Росатома” появилось “окно возможного”. Это одна из задач, которые, в том числе, ложатся на ПСР.

– В чём всё-таки отличие внедрения ПСР на различных предприятий ГК “Росатом”? Мы представляем, как её можно внедрить на заводе. Но как Вы будете внедрять ПСР в конструкторском бюро? Или в НИИ?

– Часто задают этот вопрос. Если речь идёт о серийном производстве большого количества однотипных изделий, то там всё понятно. Там есть конвейер, где есть повторяющиеся операции, которые можно от операции к операции совершенствовать.

В то же время, как российский, так и советский опыт, а также опыт зарубежных коллег показывает, что производственные системы можно внедрять не только на серийном или массовом производстве.

Производственная система “Тойоты” использовалась не только в цехах, но и на этапе НИОКР. Причём эффективность производственных процессов закладывалась именно на этапе НИОКР.

Конструктора рассматривали, насколько эффективно будет изготовление той или иной конструкции, того или иного изделия, то есть вопросы технологичности ставятся во главу угла ещё на этапе формулирования концепции. Похожий подход был и в КБ советского периода, но не всегда требования технологов жёстко соблюдались. Вносились изменения, в том числе, с точки зрения эффективности производства. На этапе НИОКР закладываются те затраты, та себестоимость, которая будет потом у готового продукта при его производстве.

Как показывает опыт разработки новых моделей на “Тойоте”, за счет использования методов бережливого производства в НИОКР им удаётся существенно сократить сроки разработок. Скажем, есть мировые рекорды разработки новых моделей, и принадлежат они “Тойоте”, когда за 10-12 месяцев создается новая модель. В то время как на других зарубежных предприятиях цикл НИОКР при разработке новой модели занимает до 40 месяцев.

– Но нам не нужен новый проект реактора каждые 10 месяцев.

  – Зато нам нужно добиться сокращения сроков строительства блоков до 40 месяцев, чтобы быть конкурентоспособными. И для этого потребуется внедрение инструментов производственной системы с тем, чтобы на этапе проектирования в сам проект были бы заложены сжатые сроки сооружения.

То же самое можно сказать и о себестоимости объекта на жёстко-конкурентном рынке, когда корейцы выигрывают конкурсы на сооружение новых энергоблоков, давая за блок низкую цену.

Конечно же, на этапе НИОКР требуется учитывать себестоимость будущего объекта и его сооружения. В этом заключается один из аспектов внедрения производственной системы на этапе НИОКР.

Второй аспект касается эффективности взаимодействия групп специалистов, конструкторов и учёных, их коммуникаций между собой. У японцев есть такое понятие как “обея” – когда все специалисты собираются в одном большом помещении и совместно решают проблемы. Причём зачастую конструктора решают проблемы технологов и наоборот. У нас такого опыта пока, к сожалению, нет.

В цикле НИОКР тоже существуют технологические цепочки конструирования тех или иных частей объекта. Если одно конструкторское бюро разрабатывает реактор, другое – парогенераторы, а третье – турбину, то очень важно их эффективное взаимодействие между собой. Чтобы продукт НИОКР одной группы разработчиков был сделан точно в срок, когда это нужно другой группе. Это так называемый метод “вытягивания” – то же инструмент бережливого производства.

ПСР как образ мыслей

На форуме по традиции подвели итоги конкурса на лучшие ППУ. Мы попросили победителей объяснить, в чем суть проектов, рассказать о том, что мотивирует их на непрерывные улучшения, а также поделиться своим рецептом распространения культуры постоянных улучшений среди сотрудников.
Ирина Малева
Главный бухгалтер Балаковской АЭС
— Мы предложили использовать штрихкоды для маркировки инструментов, которые используются в цеху централизованного ремонта: сверл, метчиков, фрез. При выдаче и получении инструментов кладовщик сканирует штрихкод. Создается электронная карточка инструмента, которая загружается в целевую систему. Эти данные мы используем для получения статистики использования инструментов. Так мы оптимизируем выдачу и возврат рабочего инструмента, а также списание непригодного, облегчаем жизнь кладовщиков за счет уменьшения объема бумажной работы, упрощаем учет инструментов в целевой системе. Расход бумаги тоже сократили. Еще разделили инструмент по срокам службы — больше или меньше года. Теперь держим на балансе только те инструменты, у которых срок службы больше года.
В результате запасы инструментов снизились на 27 %, только на нашей станции оптимизировали затраты на 1 млн рублей в год. Но главное, что решение тиражируемое. Его уже распространили на все 10 АЭС. Благодаря универсальности нашу идею можно использовать и в смежных областях. Фактически оптимизируется закупка хозяйственного инвентаря.
Моя жизненная позиция — делать то, что приносит реальную пользу. Я получаю удовлетворение, когда вижу, что для производственников есть польза от проекта. Лидер должен увлеченно работать и вовлекать в процесс неравнодушных людей. Если люди видят, что ПСР работает, им становится интересно, и они вовлекаются в эту работу.

Николай Кмитто
Главный инженер дирекции на Курской АЭС, филиал «НИКИМТ-Атомстроя»
— Сложилась неблагоприятная ситуация во время строительномонтажных работ при строительстве комплекса по переработке РАО Курской АЭС: на момент начала монтажа металлоконструкций отставание от графика составляло 90 дней. Нам нужно было во что бы то ни стало ликвидировать это отставание. По графику монтаж и нанесение огнезащитного покрытия на несущие металлоконструкции каркаса хранилища занимают 240 дней, а мы должны были успеть за 150. По классической схеме предусматриваются работы на высоте, защитное покрытие наносится на уже смонтированные металлоконструкции — где-то получалось недокрашено. Плюс порывы ветра и другие неблагоприятные погодные условия приводили к перерасходу огнезащитного состава при распылении.
Справиться с задачей помогли инструменты ПСР и здравый смысл. Мы запараллелили процессы монтажа и нанесения покрытия, стали наносить состав во время укрупнительной сборки в цехе, на стройплощадке — только на непрокрасы и места сварки элементов. Отставание от графика ликвидировали. Сэкономили на строительных лесах, повысили безопасность, так как практически исключили работу на высоте. Кроме того, улучшилось качество нанесенного покрытия за счет обеспыливания и обезжиривания металлоконструкций в цеховых условиях. Появилась возможность контролировать толщину покрытия, отчего расход материала уменьшился. Раньше состав наносили за 20 минут, теперь — за пять. Экономический эффект предложения составил более 13 млн рублей. Но главное — это решение можно тиражировать на другие объекты капитального строительства.
ПСР для нас — это производственная необходимость. Желание применять инструменты ПСР должно идти изнутри. Прививать культуру бережливого отношения к работе сложно. Верю, что пройдет немного времени, и каждый сотрудник поймет, что ПСР — это наука, которая объясняет, как работает культура постоянных улучшений.

Владимир Рогожин
Советник гендиректора по перспективному планированию производства, ОКБМ им. Африкантова
— Мы подготовили проект по оптимизации документооборота при изготовлении трубной системы корабельных реакторных установок, которая собирается из модулей. Цель — сократить время изготовления трубных систем с 494 до 442 дней. Прежде чем приступать к сборке модуля, нужно сформировать комплект деталей и подготовить пакет соответствующих документов, оформить документацию уже после сдачи готового изделия.
Мы поставили перед собой цель — сократить время оформления документов при изготовлении модуля с 20 до пяти дней. С помощью штрихкодов автоматизировали процессы: если раньше документы готовили выборкой, делали опись, это занимало до 90 минут, то сейчас весь пакет формируется простым сканированием штрихкодов всего за минуту. Производительность труда повысилась на 30 %, экономический эффект — 6,4 млн рублей в год. В начале года запустили еще два проекта, направленные на оптимизацию документооборота. До конца года сократим время формирования пакета документов при изготовлении модулей до трех дней и уменьшим объем документации почти в два раза.
ПСР я занимаюсь с 2009 года. У нас многие вначале скептически отнеслись к ПСР, никто не понимал, для чего это нужно. Я и сам не сразу понял, что это эффективный инструмент. Но после нескольких успешно реализованных проектов люди привыкли и начали пользоваться. Сегодня можно сказать, что в ОКБМ прижилась культура постоянных улучшений. Меня использовать ПСР мотивирует понятная методика, системный подход к выявлению несоответствий, отклонений и устранение их проверенными инструментами.

Сергей Трофимов
Слесарь-ремонтник, УЭХК
— С 2015 года было реализовано около 500 моих ППУ. В этом году мы в своем цехе подготовили рацпредложение по повторному использованию смазки, так как она не теряла своих свойств. Сумма получилась небольшая, всего 70 тыс. рублей. Но все равно экономия. Использовать ПСР мотивирует постоянное улучшение своей работы. Я 25 лет работаю на УЭХК и систематически занимался рационализаторством еще до внедрения ПСР. Когда в 2012 году производственная система начала у нас активно внедряться, стало проще оформлять свои предложения.
Культуру ПСР можно продвигать только через обучение, объяснение принципов и плюсов системного подхода. И только на личном примере, а не в приказном виде или как обязаловку. Культуру постоянного улучшения я привил своему брату. Он в этом году в нашем цехе занял второе место по подаче ППУ после меня, у него около 70 ППУ. Люди уже начинают и на него равняться.
Когда привыкаешь работать по-новому, видишь, что еще можно оптимизировать. По мере возможности стараюсь помогать коллегам с других участков.

Сергей Михеев*
Инженер 1-й категории, АСЭ
— Проект направлен на снижение себестоимости формирования искусственного основания для гидротехнических сооружений Курской АЭС‑2. Оценив схему замещения грунта основания фундаментов, наша команда предложила заменить принятый в проекте материал, песчано-гравийную смесь, на песок. Дело в том, что в Курской области проблем с доставкой песка нет, а вот песчано-гравийную смесь пришлось бы везти из других регионов. Изменив конфигурацию и оценив, насколько рационально получится выполнить искусственное основание с точки зрения организации строительства, мы произвели перерасчет прочности. Заключили, что наше решение отвечает всем требованиям. Общий экономический эффект от внедрения предложения составил 275 млн рублей.

Евгений Ратц*
Инженер 2-й категории, АСЭ
— Идея замещения грунта возникла у нас с Сергеем Михеевым в процессе проектирования организации строительства Курской АЭС‑2. Мы задались вопросом, почему выбрано именно такое решение и можно ли его оптимизировать. В своей работе мы активно используем инструменты ПСР. С их помощью можно решить любой вопрос, в том числе аргументировать снижение затрат перед проектировщиками, которые зачастую не готовы к критике, считают свои решения оптимальными. Любой проект всегда можно оптимизировать, было бы желание. Совершенных проектов не бывает.

Андрей Сальников
Монтажник строительных конструкций, «РосСЭМ»
— Нам нужно было смонтировать 118 восьмиметровых колонн весом 300 кг каждая на нулевой отметке реакторного отделения Белорусской АЭС. Эти колонны поддерживают технологическое оборудование реактора. Раньше колонны мы подавали в проем диаметром 1 м с восьмой отметки, потом перемещали в горизонтальном положении с помощью подручных средств к месту монтажа, поднимали, закрепляли, сооружали леса. Монтажную петлю для фиксации колонны нужно было зачистить, приварить, потом смонтировать колонну — это работы на высоте, неудобно. Потом все разобрать и повторить 117 раз.
Поэтому разработали и внедрили приспособление для вертикального перемещения колонн — получилась такая звездообразная тележка, на которой закрепляли колонну. Три монтажника спокойно подкатывают тележку с грузом к месту монтажа. Мы значительно ускорили процесс: если мы на первом блоке старым способом все колонны установили за 59 дней, то на втором блоке справились за 18 дней. Казалось бы, простая тележка, а эффект колоссальный.
Это не первый мой проект. Лень — двигатель прогресса, и, наверное, я большой лентяй. Когда вижу проблему, сразу задумываюсь, как бы ее решить или как упростить процесс. Помогали все, один я бы ничего не сделал. Экономический эффект составил порядка 780 тыс. рублей. Главное, что опыт будет тиражирован на другие стройки блоков по проекту АЭС‑2006. У меня есть много наработок, на следующих стройках планирую их реализовывать.
Производственную систему у нас начали внедрять в конце 2014 года на Белорусской АЭС. Я сразу подключился, так как это понятный рабочий инструмент, который облегчает труд, экономит ресурсы и развивает человека. Сегодня это уже культура постоянных улучшений.

Сергей Сачков
Начальник участка изготовления твэлов и ТВС ВВЭР‑440, МСЗ
— Когда я работал на другом участке, мы создали устройство, которое позволяет с помощью весов определять количество снятых технологических наконечников при сборке пучка твэлов для реакторов РБМК. В процессе сборки пучка твэлы вставляют в ячейки каркаса по три штуки. Чтобы они входили строго по центру и с минимальным трением, применяются технологические наконечники — их надевают на твэл до сборки, после сборки они автоматически снимаются. За тем, все ли наконечники сняты, наблюдал слесарь-сборщик. Так как три твэла вставляют в каркас за 100 секунд, слесарь все это время ждал вместо того, чтобы начать готовить следующий пучок, затем считал наконечники и только потом давал сигнал на продолжение операции. При такой организации труда, чтобы собрать в смену 30 пучков, приходилось работать двум слесарям на двух сборочных стендах.
Мы предложили определять количество снятых наконечников по весу. Весы точно определяют, все ли наконечники сняты, и дают сигнал на продолжение работы. Слесарю не нужно присутствовать все время рядом со стендом сборки пучка и считать наконечники, он в это время может собирать каркас следующего пучка. В итоге тот же объем работы может делать один слесарь на одном стенде. Высвободившийся слесарь-сборщик стал инженером по планированию производства.
Думаю, эту практику можно тиражировать и на другой вид топлива. Мне интересно заниматься саморазвитием и приносить пользу предприятию. Поэтому свою деятельность не делю на ПСР и должностные обязанности. Для меня это рабочий инструмент. Поначалу люди воспринимали ПСР негативно, но сейчас вижу, что отношение меняется. Раньше они считали, что это навязано, а сейчас видят, как я реализую свои идеи, видят результат и втягиваются. Хороший пример заразителен.