Обязанности менеджера по вводу в эксплуатацию (внедрению)
Менеджер по вводу в эксплуатацию или лицо с аналогичными обязанностями несет всю ответственность за строительство объекта, монтаж, тестирование, техническую поддержку в течение оговоренного периода и передачу заказчику “под ключ” всего введенного в эксплуатацию оборудования и соответствующей документации. Выполнение этих обязанностей подразумевает прямой контроль (при помощи соответствующих менеджеров и непосредственных руководителей) всего персонала компании и субподрядчика, выполняющих работы по вводу в эксплуатацию.
Менеджер по вводу в эксплуатацию должен:
• участвовать в разработке укрупненных календарных планов проекта на фазах внесения предложений, проведения переговоров и выполнения проекта, уделяя особое внимание разработке графиков поставок оборудования, распределению человеческих ресурсов и специальным потребностям в оборудовании для тестирования;
• оценивать затраты по вводу продукта в эксплуатацию с точки зрения соответствия требованиям контракта. Анализировать отклонения и рекомендовать те или иные корректирующие действия. Собирать необходимую информацию и готовить оценку стоимости до завершения ввода в эксплуатацию;
• разрабатывать детальные календарные планы по всем операциям внедрения или руководить такой разработкой. Координировать графики поставок оборудования производственными отделами и субподрядчиками с графиками получения, инспектирования и тестирования, а также с процедурами приемки заказчиком, соблюдая требования, предъявляемые к транспортировке и импорту/экспорту, для того чтобы обеспечить выполнение укрупненного календарного плана и бюджета. Доводить информацию и календарные планы до сведения всех функциональных подразделений, чтобы они могли предпринять соответствующие действия;
• обеспечивать связь менеджера проекта с подразделениями инсталляции (монтажа) и внедрения, внимательно отслеживать все операции по вводу в эксплуатацию и нести ответственность за соблюдение календарного плана. Готовить отчеты о ходе операций по вводу в эксплуатацию;
• принимать меры и давать рекомендации по корректирующим действиям при внедрении, чтобы преодолеть отставания по расписанию. Получать одобрение менеджера проекта на выделение дополнительных средств на операции ввода в эксплуатацию;
• координировать запросы на разъяснения по поводу характера вносимых в контракт изменений и степени их влияния на ввод конечного продукта в эксплуатацию.
Приведенные выше примеры обязанностей могут быть использованы при дополнении описаний обязанностей других членов команды проекта.
Офис управления проектами
Один из показателей зрелости управления проектами в организации – осознание необходимости создания специального “штаба” – функционального подразделения, отвечающего за управление проектами в компании. Этот “штаб” может называться офисом управления проектами иликак-то иначе. Офис должен занимать соответствующее место в иерархической структуре организации и быть подотчетным соответствующему руководителю высшего звена. К настоящему времени формы проектного отдела еще не устоялись и названия разных моделей нельзя считать стандартными.
Концепция проектного отдела может реализовываться множеством способов. Вот два фактора, от которых зависит роль проектного отдела, — обязанности и формальные полномочия. В этом разделе описаны самые типичные модели проектного отдела с точки зрения конкретных обязанностей, властных полномочий и наилучшего применения. В табл. 2.2 представлена матрица, отображающая весь спектр воплощений проектного отдела и связанных с ними конкретных обязанностей.
Возможные обязанности проектного отдела
Поддержание стандартов управления проектами
Поддержание стандартов управления проектами включает документирование, “продвижение” и обновление наиболее эффективных методов управления проектами. Например, проектный отдел может знакомить с действующими стандартами всех исполнителей проектов с помощью внутрикорпоративной компьютерной сети или анализировать послепроектные обзоры для совершенствования действующих стандартов.
Накопление данных о выполнении предыдущих проектов
Коллективный опыт предприятия, базирующийся на выполнении предыдущих проектов, может принести гораздо большую пользу, если его представить таким образом, чтобы соответствующей информацией было удобно пользоваться при выполнении последующих проектов. Проектный отдел может разработать структуру и рекомендации для хранения и поиска информации, отражающей результаты выполнения предыдущих проектов.
Формы и обязанности проектного отдела
Система обозначений: ●-Полная ответственность
В иных случаях ответственность отсутствует
Персонал проектного отдела может сформулировать цели обучения для руководителей проектов и проектных команд и администрировать программу обучения, имея в виду достижение этих целей. Программу обучения может разработать проектный отдел или сторонняя организация. Учитывая спектр знаний, навыков и умений, которые требуются для успешного управления проектом, разработка и администрирование программы изучения управления проектами оказывается весьма сложной задачей. Именно поэтому многие проектные отделы разделяют эту обязанность с отделом функционального обучения.
Наставническая и консалтинговая поддержка
Поскольку признанные специалисты по управлению проектами сосредоточены в проектном отделе, руководители проектов, выполняемых в разных подразделениях организации, будут обращаться за получением практической помощи именно в проектный отдел. Персонал проектного отдела будет принимать участие в сессиях планирования, обзорах результатов выполнения отдельных этапов и выработке мер по радикальной смене курса. Несмотря на то, что проектный отдел может выступать лишь в роли консультанта и не принимать непосредственного участия в выполнении проектов, существуют такие виды деятельности (например, оценка рисков), когда практический опыт, знания и квалификация персонала проектного отдела делают этих специалистов естественными лидерами. Преимущество этой “консультационной” роли заключается в том, что высокая квалификация сотрудников проектного отдела может использоваться при выполнении многих проектов, не возлагая на этих специалистов бремя повседневных обязанностей, связанных с руководством проектами.
Анализ расписания и бюджетов
Возможно, самая типичная роль проектного отдела заключается в предоставлении специалистов по планированию в помощь руководителям проектов. Эти специалисты по планированию помогают руководителям проектов получать подробную информацию о бюджетах и расписании соответствующих проектов. Эти специалисты превосходно разбираются в науке управления проектами, и руководитель проекта, которому необходима точная информация и даже квалифицированные советы, полагается на высокий профессионализм таких специалистов. Однако именно этим ограничивается сфера ответственности таких специалистов: специалисты по планированию не принимают решений, связанных с управлением конкретными проектами.
Технология управления проектами предприятия
Если фирма намерена внедрить у себя технологию ЕРМ, в процессе внедрения будут принимать участие (в той или иной степени) все формы проектного отдела. На самом низком уровне участия центр совершенства будет определять требования и базовую структуру такой системы, не играя, однако, никакой роли в сборе или накапливании проектной информации. Помощь в разработке и эксплуатации такой системы будут оказывать модели отдела поддержки проектов и отдела управления проектами. По сути, именно потребность в такой информации зачастую становится катализатором формирования PSO или РМО. И отдел управления программами, и подотчетный проектный отдел — каждый в своей сфере ответственности — в полной мере осуществляют контроль за выработкой и накапливанием проектной информации.
Координация одновременного выполнения многих проектов
Функции управления программами, касающиеся распределения ресурсов между проектами и отслеживания связей между проектами, будут выполняться всеми формами проектного отдела, за исключением центра совершенства. Эти виды деятельности должны выполняться повседневно при условии тесного сотрудничества между всеми руководителями проектов и функциональными руководителями. Если они хорошо справляются с этой функцией, это приведет к повышению степени влияния проектного отдела в своей организации.
Надзор за выполнением проектов
Формирование единого представления о ходе выполнения проектов, что позволяет руководству фирмы эффективно отслеживать ход выполнения всех проектов, входит в сферу ответственности многих форм проектного отдела. Если фирма уже внедрила у себя современную технологию ЕРМ, эта задача существенно упрощается, однако проектный отдел по-прежнему несет ответственность за конечный результат выполнения этой задачи. Кроме того, проектный отдел, как правило, принимает участие в анализе информации, используя высокую квалификацию своих специалистов для выявления проблем еще до того, как возникнет реальная угроза кризиса.
Принятие решений, связанных с управлением проектами
Именно здесь пролегает четкая линия, разграничивающая конкретные властные полномочия и сферы ответственности. Лишь отдел управления программами и подотчетный проектный отдел будут принимать участие в управлении проектом.
Контроль за исполнением руководителями проектов своих непосредственных обязанностей
Лишь подотчетный проектный отдел активно контролирует исполнение руководителями проектов своих непосредственных обязанностей. Отдел управления программами может бить тревогу, если он обнаружит какие-либо проблемы, и может использовать свое влияние на руководителей проектов для внесения необходимых изменений в те или иные проекты, однако руководители проектов не подотчетны этому отделу. РМО, в котором правильно организована работа, выполняет роль наставника по отношению к своим руководителям проектов, действуя с упреждением, даже если система подчиненности, предусмотренная для выполнения проектов, не включает их.
Достижение целей, связанных с качеством, затратами и расписанием
Ответственность за успех проекта возлагается непосредственно на подотчетный проектный отдел. Однако роли отдела управления проектами и отдела управления программами также тесно увязывают их деятельность с успехом или неудачей проекта. Ряд неудачно выполненных проектов неминуемо привлечет внимание к отделу управления проектами, а конечный результат выполнения программы, каким бы он ни был, неизбежно отразится на репутации отдела управления программами.
Служебная карьера руководителей проектов
Все формы проектного отдела, в той или иной степени, несут ответственность за служебную карьеру руководителей проектов в соответствующей фирме. Как минимум, повышение квалификации в управлении проектами обеспечивается программами обучения. Кроме того, потенциальным источником будущих руководителей проектов будут любые модели, которые предполагают участие специалистов по планированию. Однако лишь модели отдела управления проектами и подотчетного проектного отдела несут полную ответственность за воспитание руководителей проектов и создание возможностей для их служебного роста.
Обеспечение организации кадрами руководителей проектов
Лишь две модели могут служить постоянным источником специалистов, способных руководить выполнением проектов, и местом, где руководители проектов могут находится в период между завершением одного проекта и началом следующего, — это отдел управления проектами и подотчетный проектный отдел.
Участие в управлении портфелем проектов
У каждой из форм проектного отдела могут быть разные уровни влияния на управление портфелем проектов, начиная с полного отсутствия какого-либо влияния и заканчивая участием в управлении портфелем проектов наравне с другими. Персонал проектного отдела может участвовать в управлении портфелем проектов хотя бы в силу высокой квалификации своих специалистов и ценности высказываемых ими мнений. PSO или РМО, который консолидирует и представляет проектную информацию, может дополнить свой авторитет эксперта ценностью данных, которыми он располагает. И наконец, отдел управления программами и подотчетный проектный отдел могут на равных участвовать в принятии решений, касающихся инициирования или прекращения выполнения проектов, точно так же, как они участвуют в управлении проектами.
Каждая из форм проектного отдела имеет свою ценность
Было бы ошибочным рассматривать разные формы проектного отдела как некую последовательность, которой должны придерживаться все фирмы. Напротив, проектный отдел должен отражать организационную структуру и место, занимаемое теми или иными проектами в данной фирме.
Мы поможем в написании ваших работ!