Ключевые компетенции эксперта

Требования к личности эксперта

Организация: ГБОУ школа №407

Населенный пункт: г. Санкт-Петербург

1 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА ЭКСПЕРТИЗЫ. 4

2 ТРЕБОВАНИЯ К ЛИЧНОСТИ ЭКСПЕРТА. 6

2.1 Профессиональные требования к эксперту. 6

2.2 Требования к личным качествам эксперта. 9

Список использованной литературы. 17

ВВЕДЕНИЕ

Кто такой эксперт? Это тот человек, на чье мнение можно положиться, ведь он точно знает, о чем говорит. Это авторитет, который вызывает доверие.

Когда вас считают экспертом, вы получаете больше интересных предложений, общественного признания и зарабатываете больше остальных при прочих равных условиях. Время настоящего эксперта всегда стоит дороже. Только эксперты высшей квалификации могут решать важнейшие задачи консультирования в сфере профессиональной деятельности: способствовать убежденности специалистов в важности и полезности собственных проектов, подпитывать их энергию и решимость дальнейших разработок в выбранной области, определять направленность и поддерживать инновационную активность. В этом заключается актуальность темы представленной статьи.

Цель работы – выделить главные требования к личности эксперта. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Определить сущность процесса педагогической экспертизы;

2. Выявить основные требования к личности эксперта.

Объектом исследования выступает экспертная деятельность. Предметом исследования являются личностные качества эксперта в сфере образования.

1 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА ЭКСПЕРТИЗЫ

Экспертиза проводится специально привлекаемым для этого лицом — экспертом, обладающим специальными знаниями, которыми её инициаторы не обладают.

Экспертная деятельность представляет собой особый вид экспертно-аналитической деятельности, для осуществления которой необходимы специальные знания об объекте и предмете экспертизы и профессиональные умения по проектированию, анализу, оценке, контролю и управлению. Результатом данной деятельности является представление мотивированного заключения.

Объектом экспертизы в образовании нередко выступают учебное занятие, образовательная программа, педагогическая работа, образовательная деятельность (в том числе экспериментальная и инновационная).

Анализ сложившейся практики проведения экспертизы в образовании позволяет выделить среди ее основных функций следующие:

Требования к экспертам

1 Профессиональные требования к эксперту

1. Эксперт должен иметь базовое высшее образование в области педагогики, психологии, управления или социологии.

2. Иметь опыт работы в школе (не менее 3 х лет).

3. Пройти программу дополнительного профессионального образования в области системной экспертизы школьных организаций.

4. Иметь подготовленное им экспертное заключение по школе и программу развития данной школы, разработанную при его непосредственном участии.

Основным критерием качества экспертизы является ее убедительность, которая обеспечивается совокупностью собранных реальных фактов, их добросовестным анализом и системным осмыслением. Исходя из вышеизложенного понятно, что качество экспертизы существеннейшим образом зависит от подбора и подготовки экспертов.

Пожалуй, наиболее важным для эксперта является такое качество, как профессиональная компетентность.

Профессиональная компетентность – уровень осведомленности эксперта в данной области, умение формировать достаточно четкое представление об объекте экспертизы

Компетенция (социальная) – навык, позволяющий личности адекватно выполнять нормы и правила жизни в обществе. Компетентность – уровень образованности личности, который определяется степенью овладения теоретическими средствами познавательной или практической деятельности.

Что входит в профессионально-общественные требования к экспертам.

Умение раскрыть содержание оценок, переводить его в доступную для окружающих специалистов форму.

Умение аргументировать свои суждения, выслушивать чужое мнение и в случае необходимости корректировать свое.

В зависимости от постановки задач исследования можно выделить дополнительные аспекты компетентности.

Эрудиция в смежных областях изучаемой проблемы.

Креативность – способность решать творческие задачи, метод решения которых полностью или частично неизвестен.

Эвристичность – способность видеть или создавать неочевидные проблемы.

Интуиция – способность делать заключения об исследуемом объекте без осознания логического пути движения мысли.

Предикативность (способность к предвидению) – умение предсказать возможные будущие состояния объекта.

Конструктивность – способность находить реальные пути решения проблемы.

Независимость – умение противопоставлять массовому мнению свое собственное и отстаивать его.

Для качественного выполнения функций (диагностических, исследовательских, оценочных, контрольных, прогнозных, формирующих, конструкторских) эксперт должен быть компетентным специалистом. При этом компетентность эксперта должна распространяться как на объект оценки качества (профессиональная компетентность), так и на методологию оценки (квалиметрическая компетентность).

При оценке компетентности экспертов в качестве основных целесообразно использовать следующие методы: 1) взаимных рекомендаций; 2) самооценки; 3) оценки аргументированности; 4) анкетных данных.

При проведении экспертизы важным является изучение такого обстоятельства, как учет факторов, которыми руководствовался эксперт, осуществляя суждение по тому или иному вопросу. По существу, речь идет об оценке аргументированности эксперта, которая может быть получена при помощи обработки специальной анкеты. В качестве источников аргументации могут предлагаться самые различные варианты, которые в определенной мере влияют (могут влиять) на мнение экспертов. Например, можно воспользоваться следующим вариантом источников:

– опыт работы в образовательном учреждении;

– регулярное знакомство с периодической, методической и научно-методической литературой по проблеме;

– участие в методической и научно-методической работе;

– участие в работе районных методических объединений, научно-практических конференций, педагогических чтений;

– наличие собственных методических и научно-методических разработок, статей и других публикаций;

– личные творческие контакты с методистами, педагогами-инноваторами, учеными;

– опыт участия в экспертизе по аналогичной проблеме или социологическом исследовании.

Весьма важную роль при оценке коэффициента компетентности экспертов играет метод анкетных данных. Для этого можно разработать еще одну анкету. При этом в качестве анкетных данных могут быть выбраны следующие показатели:

– педагогический стаж;

– почетное звание, ученая степень или звание;

– квалификационная категория;

– количество публикаций по исследуемой или аналогичной проблемам;

– количество методических материалов, разработанных экспертом в образовательном учреждении;

– участие в экспертизах, в работе методических комиссий, в проведении социологических исследований в образовательном учреждении;

2 Требования к личным качествам эксперта

Существует пять групп качеств «идеального» эксперта:

1. Личные качества, включающие личную зрелость, порядочность и нравственную зрелость, критичность и эвристичность, готовность к открытиям и работе в новых для себя ситуациях, толерантность, способность к децентрации, видение ситуации с разных точек зрения, наблюдательность и восприимчивость, интуицию, чутье на гуманитарные проблемы, корректность, тактичность, деликатность, независимость, принципиальность, способность не поддаваться давлению других людей.

2. Коммуникативная компетентность, которая включает уважение и внимательность к собеседнику, «беспристрастную заинтересованность», способность устанавливать контакт, способность слушать и слышать, эмпатию, искусство адекватно выражать собственную позицию, коммуникативную гибкость и конструктивность, готовность разрешать межличностные проблемы.

3. Методологическая и методическая грамотность, к ней относятся знание методологии экспертирования, понимание специфики гуманитарной парадигмы, владение основными методами гуманитарного познания, готовность к их адекватному применению, способность подбирать, модифицировать и развивать методы исследования с учетом конкретных задач и условий экспертизы, способность проводить экспертное исследование.

4. Профессиональная подготовка: наличие гуманитарного образования, знание актуальной педагогической реальности, основных современных подходов, тенденций и инноваций в сфере образования, психологической грамотности, знание основных подходов к экспертизе образования и практики их применения, знание правовых основ и законов, относящихся к проведению экспертизы в образовании.

Экспертиза – это и исследовательская, и оценочная, и прогностическая, и формирующая творческая деятельность.

Экспертиза – это и исследовательская, и оценочная, и прогностическая, и формирующая творческая деятельность. В основе анализа лежит такой вид познавательного компонента психологической структуры управления, как мыслительная деятельность. Исследователи особенно выделяют такие способы мышления, как критический и творческий.

Критическое мышление направлено на выявление недостатков, несоответствий, недоработок и т.п. Творческое мышление связано с конструкторскими навыками, с обобщением информации в виде нескольких структур и даже с открытием оригинальных идей, моделей, способов и т.п.

Экспертная деятельность является интеллектуальной, в основу которой положен интуитивно-логический анализ действительности. Интуитивная его часть не поддается алгоритмизации. Вряд ли было бы корректным применять понятие методы, методики или процедуры к гениальным озарениям, догадкам, возникающим в процессе творчества или к получению научных (инновационных) результатов случайным образом, во время поисков чего-либо.

Интуицию делят на две разновидности: чувственную и интеллектуальную. При этом эксперту необходима и та, и другая интуиция. Интуиция – это способность постижения истины путем прямого ее усмотрения без обоснования с помощью доказательства.

Роль интуиции особенно велика там, где необходим выход за пределы существующих приемов познания для проникновения в доселе неведомое. Интуиция составляет качественно особый вид умозаключения, когда отдельные звенья логической цепи проносятся в сознании более или менее бессознательно, а предельно ясно осознается именно итог мысли – истина. В интуиции тесно смыкаются мышление, чувство и ощущение. Интуиции бывает достаточно для усмотрения истины, но ее недостаточно, чтобы убедить в этой истине других и самого себя. Для этого необходимо доказательство, которым в экспертизе может служить экспертная оценка и заключение специалиста, интерпретация сделанных в процессе экспертизы выводов.

Для экспертизы в социальных системах, к которым относится и образование, главными становятся не только профессиональная и квалиметрическая компетентность, но и человеческая, нравственная мудрость экспертов. Выработка сложных решений в ситуации неопределенности при оценке проектов в сфере образования требует от эксперта эрудиции во многих областях знаний.

Как и любая другая деятельность, экспертная деятельность должна быть эффективной, т.е. предотвращать внедрение социально, морально, материально опасных явлений и поддерживать созидающие, прогрессивные. Эксперту должна быть присуща высшая нравственность, гуманитарный взгляд на изучаемый объект или решаемую проблему.

Среди важных составляющих качеств эксперта знание научных школ или основных научных теорий, в рамках которых осуществляется подход, техник и технологий проведения экспертизы (системомыследеятельностный подход – предпочтение стратегических форм ориентации и проектирования способа действия над ситуационными и тактическими, быстрота принятия необходимости изобразительных средств организации коммуникации, мышления, рефлексии и т.д.).

Ряд авторов в своих работах говорят об использовании четырех методов отбора экспертов:

– на основании самооценки;

– на основании результатов прошлой экспертной деятельности;

– на основании определения компетентности;

– на основании оценки группой каждого специалиста-кандидата.

Как отмечает ряд исследователей, опыт многочисленных экспертиз показывает, что группы с высокой самооценкой ошибаются в своих суждениях реже других.

Учитывая, что кандидаты в эксперты – известные в своей сфере люди, авторы многочисленных публикаций, монографий, научных теорий и направлений, специалисты в области управления, высококвалифицированные технологи, в процессе отбора экспертов можно использовать метод коллективной оценки. Метод эффективен, когда кандидаты в эксперты знают друг друга. Суть метода заключается в том, что специалистам предлагается высказать суждение о включении лиц в экспертную группу.

Эксперт должен владеть приемами анализа и синтеза, уметь отделять существенное от несущественного, воспринимать диалектически явление как целое, со всеми его связями и опосредованиями. Иными словами, эксперт должен обладать развитым эвристическим, наглядно-образным, логическим и критическим мышлением. Сложный процесс экспертного исследования предъявляет свои требования к экспертному мышлению, заставляя развивать такие качества, как распределение, переключение и концентрация внимания. Производство экспертизы, многоэтапный процесс исследования, чередование стадий раздельного и сопоставительного исследований требуют от судебного эксперта способности удерживать в памяти значительное количество выделенных им анализируемых признаков. Поэтому эксперт должен обладать наблюдательностью, хорошей оперативной, долговременной вербальной и образной памятью, развивать на этой основе способности быстрого запоминания, длительного сохранения и точного воспроизведения признаков объекта, запечатленных в памяти. Говоря о наблюдательности, мы имеем в виду прежде всего тот факт, что в результате целенаправленного систематического наблюдения у опытного эксперта развивается специфическая наблюдательность, позволяющая ему быстро ориентироваться в сложных ситуациях, точно и избирательно воспринимать форму, величины, взаимное расположение деталей объекта, их рельеф в процессе его исследования. Наблюдение осуществляется через восприятие, которое, как было сказано выше, широко используется в познавательной деятельности. Восприятие наряду с вниманием, памятью, мышлением, эмоциями, речью входит в комплекс психических процессов и является элементом психологической основы формирования личности эксперта в частности и формирования психологических основ экспертной деятельности в общем.

На психологический процесс оценки хода и результатов исследования, а также на формирование внутреннего убеждения отрицательное влияние может оказать и такой фактор, как подражание. Как правило, такие ситуации встречаются при производстве экспертизы недостаточно опытными экспертами, когда, обращаясь к изучению аналогичных заключений, они пытаются механически воспроизвести их выводы на базе своих исследований. Здесь необходимо помнить, что оценка полученных результатов, в том числе и оценка выявленных признаков, должна осуществляться экспертом самостоятельно и опираться только на проведенные им, а не кем-либо другим исследования. В противном случае достоверность сделанных экспертом выводов может быть поставлена под сомнение. Наконец, на психологический процесс оценки хода и результатов исследования может оказывать влияние и такая категория, как самоуверенность. Уверенность базируется на том, что правильность выводов, в которых уверен эксперт, может быть практически и теоретически подтверждена.

Профессиональная деформация личности эксперта может носить как положительный, так и отрицательный характер, особенно в его отношениях с людьми, и иметь эпизодический или глобальный характер, быть поверхностной или глубокой. Проявление отдельных случаев самоуверенности должно вызывать твердую, бескомпромиссную, но облекаемую в корректную форму реакцию коллектива или его руководителя. Если профессиональная деформация личности эксперта носит устойчивый, глубокий характер и не поддается устранению, ему стоит подумать о смене профессии.

Ведущий эксперт никогда не должен рассчитывать на то, что сам факт назначения способен обеспечить ему авторитет среди членов комиссии.

Надо различать осторожность как проявление нерешительности, слабости позиции эксперта, его некомпетентности, его желания «перестраховаться» от осторожности как проявления осмотрительности, мудрости эксперта. Первое — признак малодушия, второе — нравственная позиция.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качество подготовки эксперта определяется не объемом теоретических знаний, усвоенных им за годы обучения, а умением решать задачи, способностью приложить свои знания и желанием оказывать профессиональные услуги. Это предполагает появление особых личностных свойств, новое понимание профессиональной состоятельности, заключающейся в способности решать проблемы экспертизы наиболее эффективным и социально безопасным образом. Воспитание подобных профессиональных качеств подразумевает фундаментальную этическую, экономическую, социологическую, культурологическую подготовку, овладение приемами межкультурной коммуникации и лингвистическую компетентность. В условиях глобализации современной экономики и общественной жизни в целом возрастает значение межкультурной компетентности, понимания особенностей межгрупповых взаимодействий, межличностного общения, что превращает социогуманитарную составляющую высшего профессионального образования не просто в необходимое дополнение, а в важнейшее условие профессиональной компетентности.

Список использованной литературы

1.Денисова Р.Р. Экспертиза образовательной среды: сборник учебно-методических материалов для направления подготовки 44.04.02 Психоло-педагогическое образование, Направленность образовательной программы «Психология и педагогика образовательной среды». – Благовещенск: Амурский гос. ун-т, 2017

2. Иванов Д.А.: Экспертиза в образовании. – М.: Академия, 2008

3. Общественная экспертиза. Технология независимого анализа социальных проблем. – Санкт-Петербург. 2004. – 24 с.

Опубликовано

Компетентность, способности и объективность эксперта руководства (см. пункт 8(a))

A37. Компетентность связана с характером и уровнем профессиональных знаний и опыта эксперта руководства. Способности связаны с умением эксперта руководства применять свою компетентность в конкретных обстоятельствах. К факторам, которые могут повлиять на способности, относится, например, географическое местоположение, а также наличие необходимого времени и ресурсов. Объективность отражает возможное воздействие предвзятости, конфликта интересов или влияния других лиц на вынесение экспертом руководства профессионального суждения или суждения в отношении бизнеса. Компетентность, способности и объективность эксперта руководства, а также любые применяемые в организации средства контроля за работой этого эксперта представляют собой важные факторы, определяющие надежность любой информации, подготовленной экспертом руководства.

A38. Информацию в отношении компетентности, способностей и объективности эксперта руководства можно получить из различных источников, таких как:

– личный опыт работы с данным экспертом;

– обсуждения, проводимые с экспертом;

– обсуждения с другими лицами, которые знакомы с работой данного эксперта;

– изучение квалификации эксперта, его членства в профессиональной организации или отраслевой ассоциации, лицензии на ведение профессиональной деятельности или иных форм внешнего признания;

– опубликованные статьи или книги, написанные данным экспертом;

– эксперт аудитора, если он имеется, который оказывает помощь аудитору в сборе достаточных надлежащих аудиторских доказательств в отношении информации, подготовленной экспертом руководства.

A39. Вопросы, имеющие отношение к оценке компетентности, способностей и объективности эксперта руководства, включают рассмотрение того, распространяются ли на работу такого эксперта технические стандарты либо иные профессиональные или отраслевые требования, например этические стандарты и другие требования, связанные с членством в профессиональной организации или отраслевой ассоциации, а также стандарты аккредитации, устанавливаемые лицензирующим органом, или требования, налагаемые законами или нормативными актами.

A40. Прочие факторы, которые могут оказаться значимыми, включают:

– соответствие компетентности эксперта руководства той сфере, в отношении которой будет использоваться работа эксперта, включая любые области специализации в рамках сферы деятельности данного эксперта. Например, актуарий может специализироваться в области страхования имущества и несчастных случаев, но иметь ограниченные знания и опыт в области пенсионных расчетов;

– уровень компетентности эксперта руководства в отношении соответствующих бухгалтерских требований, например знание допущений и методов, включая, где это применимо, модели, которые соответствуют применимой концепции подготовки финансовой отчетности;

– наличие признаков того, что непредвиденные события, изменения обстоятельств или собранные в результате проведения аудиторских процедур аудиторские доказательства приведут к необходимости пересмотреть первоначальную оценку компетентности, способностей и объективности эксперта руководства по мере проведения аудита.

A41. Широкий спектр обстоятельств может создать угрозу объективности эксперта: угроза личной заинтересованности, угроза заступничества, угроза близкого знакомства, угроза самоконтроля и угроза шантажа. Эти угрозы могут быть снижены мерами предосторожности, создаваемыми как внешними структурами (например, профессиональным сообществом эксперта руководства, законодательными и нормативными актами), так и рабочей средой эксперта руководства (например, политикой и процедурами контроля качества).

A42. Несмотря на то, что меры предосторожности не могут устранить все угрозы объективности эксперта руководства, риск шантажа, например, может быть менее значительным для эксперта, привлеченного организацией в качестве подрядчика, чем для эксперта, являющегося сотрудником организации, при этом эффективность мер предосторожности, таких как политики и процедуры контроля качества, может быть выше. Поскольку угроза объективности, возникающая вследствие того, что эксперт является сотрудником организации, будет существовать всегда, вероятно, что эксперт, являющийся сотрудником организации, не более объективен, чем иные ее сотрудники.

A43. При оценке объективности эксперта, нанятого организацией, может оказаться уместно обсудить с руководством и с экспертом любые виды заинтересованности и отношений, которые могут создавать угрозы объективности эксперта, а также любые применимые меры предосторожности, в том числе любые профессиональные требования, применимые к эксперту, и оценить адекватность таких мер предосторожности. Заинтересованность и отношения, создающие угрозы, могут включать:

– финансовую заинтересованность;

– деловые и личные взаимоотношения;

– предоставление прочих услуг.

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
• Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
• Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Если вы прочитали мою статью «Резюме для робота и человека», то вы знаете, что основу продающего резюме составляют нужные ключевые слова для нанимающей стороны. Ключевые слова в резюме — это и есть ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения работы на определенной позиции в конкретной профессии и отрасли. Тем не менее, чаще всего именно выбор навыков для резюме вызывает сопротивление у новичков-соискателей. Вот, что они думают по этому вопросу:

«Считаю, что надо указывать и другие компетенции. Вдруг пригодится на новой работе. Ведь, чем больше навыков, тем лучше».

«Единственное, что я не до конца понимаю: почему в резюме нельзя не только подтвердить, что я соответствую всем требованиям, но и указать, что у меня есть еще большой пул «фишек», которые меня и отличают в лучшую сторону от других кандидатов. Если эта информация покажется работодателю не интересна, и ему уже достаточно, — пусть не читает. Ведь ключевые слова по требованиям все есть, а вот если захочет понять, чем я отличаюсь от других, то он обратит внимание на другие детали моего опыта».

«В резюме должно быть что-то о самом человеке. Мне нравится, когда написано много, и проглядывается личность. Поэтому сама предпочитаю рассказать о себе в резюме максимально подробно».

«Я понимаю, что в резюме должны быть фразы и слова, соответствующие требованиям вакансии, но, моя суть, как профессионала, не должна потеряться в потоке правильных фраз. Неужели, чтобы быть успешной на рынке труда надо просто иметь правильно составленное резюме без всякой фантазии?! Но я просто боюсь, что в этом случае оно просто потеряется среди множества других резюме».

На самом деле, это лишь представления соискателей, которые основаны на их личном опыте. Здесь работает житейская логика — «я считаю, что так будет лучше для меня, значит это правильно». Чаще всего такие кандидаты относятся к числу тех, которые длительное время работали в одной компании или построили карьерный путь не более чем в 2-3 компаниях. Недостаточность знаний и неверное понимание того, как функционирует рынок труда, неизбежно приводит к ошибкам при выборе нужной информации для резюме.

В этой статье я разберу пять основных ошибок, которые допускают такие соискатели в резюме. А также объясню, что входит в понятие «ключевые компетенции» и дам формулу для создания эффективного набора навыков для резюме.

• 5 ошибок
• 5 групп профессиональных компетенций для резюме:Отраслевая экспертизаЖесткие навыкиГибкие навыки Управленческие навыкиТехнические навыки
• Отраслевая экспертиза
• Жесткие навыки
• Гибкие навыки
• Управленческие навыки
• Технические навыки
• Формула для оценки эффективного набора ключевых компетенций
• Лайфхаки