Обоснование потребности в кадрах

Кадровый
состав или персонал предприятия и его
изменения имеют определенные
количественные, качественные и структурные
характеристики, которые могут быть с
меньшей или большей степенью достоверности
измерены и отражены следующими абсолютными
и относительными показателями.

Количественная
характеристика трудовых ресурсов
(персонала) предприятия в первую очередь
измеряется такими показателями
численности работников.

Различают
явочный, списочный и среднесписочный
составы.

Явочная
численность показывает количество
работников, явившихся на работу на
определенную дату.

Списочный
состав –
все постоянные и временные работники,
числящиеся на предприятии, как выполняющие
в данный момент работу, так и находящиеся
в очередных отпусках, командировках,
выполняющие государственные обязанности,
не явившиеся на работу по болезни или
каким-либо другим причинам.

Разница
между явочным и списочным составом
характеризует количество целодневных
простоев (отпуска, болезни, командировки
и т.д.)

Среднесписочный
состав определяется
путем суммирования списочного состава
работников за все календарные дни
периода, включая выходные и праздничные
дни, и деления полученной суммы на полное
календарное число дней периода.

Кроме
численности работников, количественная
характеристика трудового потенциала
предприятия и его внутренних подразделений
может быть представлена и фондом времени,
отрабатываемого работниками предприятия,
который можно определить путем умножения
среднесписочной численности работников
на среднюю продолжительность рабочего
периода в днях или часах:

Ф
= Чср * Трв.

где
Чср– среднесписочная численность
работников,

Трв- средняя продолжительность рабочего
периода в днях или часах

Данный
показатель выражается в человеко-днях
или в человеко-часах.

Немаловажное
значение на предприятии имеет планирование
численности персонала.

Расчёт
численности персонала может быть текущим
или оперативным и долговременным или
перспективным.

1.
Текущая потребность в персонале.

Общая
потребность предприятия в кадрах
определяется как сумма:

ОП
= Ч + ДП,

где
Ч – базовая потребность в кадрах,
определяемая объёмом производства;

ДП
– дополнительная потребность в кадрах.

Базовая
потребность предприятия в кадрах
определяется по формуле:

где
ОП – объём производства;

В
– выработка на одного работающего.

Дополнительная
потребность в кадрах – это различие
между общей потребностью и наличием
персонала на начало расчетного периода.

При
расчете дополнительной потребности
учитываются:


развитие предприятия (научно обоснованное
определение прироста должностей в связи
с увеличением производства)

ДП
= ОПпл – ОПб,

где
ОПпл и ОПб – общая потребность
в специалистах в планируемый и базовый
периоды;


частичная замена практиков, временно
заменяющих должности специалистов

ДП
= ОПпл * Квыб,

где
Кв – коэффициент выбытия
специалистов (практика показывает, что
это 2- 2 % от общей численности в год);


возмещение естественного выбытия
работников, занимающих должности
специалистов и руководителей (оценка
демографических показателей кадрового
состава, учет смертности и др.)


вакантные должности, исходя из утвержденных
штатов, ожидаемого выбытия работников.

2.
Долговременная потребность в специалистах.

Этот
расчёт осуществляется при глубине
планирования на период более трёх лет.

При
определении потребности в специалистах
на перспективу и отсутствии детальных
планов развития отрасли и производства
применяют метод расчета исходя из
коэффициента насыщенности специалистами,
который исчисляется отношением числа
специалистов к объёму производства. С
учетом показателя ОП (потребность в
специалистах) будет выглядеть следующим
образом:

ОП
= Чср *Kн,

где
Чср – среднесписочная численность
работающих;

Кн– нормативный коэффициент насыщенности
специалистами.

В
целях определения потребности в кадрах
применяются также показатели,
характеризующие наличие и движение
персонала на предприятии:

1.
Коэффициент приема кадров – устанавливается
как отношение числа работников, принятых
за данный период времени, к среднесписочной
численности работников за тот же период:

2.
Коэффициент выбытия кадров – определяется
как отношение числа работников, уволенных
по всем причинам за данный период
времени, к среднесписочной численности
работников за тот же период:

где
Рув – численность уволенных
работников,

Рср- среднесписочная численность персонала.

Если
коэффициент приема выше коэффициента
выбытия, то это означает, что выбывшие
работники покрываются вновь поступившими
и наоборот, и численность персонала
растет.

3.
Коэффициент текучести кадров характеризует
уровень движения кадров по неуважительным
причинам и вычисляется как отношение
числа работников, уволившихся по
собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины за данный период
времени, к среднесписочной численности
работников за тот же период:

Качественная
характеристика трудовых ресурсов
персонала предприятия определяется
степенью профессиональной и квалификационной
пригодности его работников для
выполнения целей предприятия и
производимых ими работ.

Качественная потребность,
т.е. потребность по категориям, профессиям,
специальностям, уровню квалификационных
требований к персоналу, рассчитывается
исходя из общей организационной
структуры, а также организационных
структур подразделений;
профессионально-квалификационного
деления работ, зафиксированных в
производственно-технологической
документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим
местам, закрепленным в должностных
инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации и ее
подразделений, где фиксируется состав
должностей; документации, регламентирующей
различные организационно-управленческие
процессы с выделением требований по
профессионально-квалификационному
составу исполнителей.

Разработка качественной потребности
в персонале является преимущественно
разработкой требований к персоналу.

§   Результативность труда (качество
выполнения основных служебных
обязанностей, выполнение заданий в
срок, выполнение количественных
показателей труда).

§   Способности (факторы, которые
обеспечивают результативность труда:
уровень образования, объем имеющихся
знаний, опыт работы в условиях двойного
подчинения).

§   Свойства (общечеловеческие
свойства, обусловленные конкретной
должностью, способность к восприятию
различного вида нагрузок).

§   Профессиональное поведение
(готовность к труду, личная инициатива,
навыки сотрудничества и взаимопомощи,
выполнение обязанностей сверх
регламентированных должностной
инструкцией или описанием должности).

§   Мотивационные установки
сотрудника (побудительные мотивы к
выбору конкретной должности или
конкретного вида деятельности, стремление
сделать карьеру, стремление к саморазвитию,
самовыражению).

Качественная потребность
в персонале –
потребность в численности персонала
по категориям, профессиям, специальностям
и уровням квалификационных требований.
Поэтому и рекомендуется достаточно
внимательно изучать данные о дополнительных
навыках сотрудников, чтобы иметь
представление об уровне их профессионализма
в возможностях по выполнению новой
работы.

Качественная потребность рассчитывается
исходя из:

–      
профессионально-квалификационного
деления работ, зафикси­рованных в
производственно-технологической
документации на ра­бочий процесс;

–       требований к
должностям и рабочим местам, закрепленным
в должностных инструкциях или описаниях
рабочих мест;

–       штатного расписания
организации и ее подразделений, где
фик­сируется состав должностей.

Расчет качественной
потребности по профессиям, специально­стям
и т.п. сопровождается одновременным
расчетом количества кадров
по каждому критерию качественной
потребности. Общая по­требность в
кадрах находится суммированием
количественной потребности по отдельным
качественным критериям.

21. Назначение и структура личностной
спецификации.

Личностная
спецификация – документ, описывающий
характеристики, которыми должен обладать
человек для успешного выполнения работы.
Различают личностные спецификации: 


из семи пунктов по А.Роджеру; и 


из пяти пунктов по М.Фрейзеру.

Положение о подразделении, личностная
спецификация: понятие, содержание,
назначение

При формировании структуры предприятия
необходимо не только определить функции
каждой структурной единицы, но и закрепить
их в соответствующем документе. Положение
о структурном подразделении как раз и
является документом, определяющим:
порядок создания подразделения; правовое
положение подразделения в организационной
структуре предприятия; задачи и функции
подразделения; права подразделения;
взаимоотношения с другими подразделениями
предприятия; ответственность подразделения.
Разработка такого документа является
обязанностью отдела организации и
оплаты труда. Однако данное структурное
подразделение создается не на всех
предприятиях. Поэтому обязанности по
разработке положений могут быть возложены
на отдел кадров, юридический отдел и
пр. Личностная спецификация – документ,
описывающий характеристики, которыми
должен обладать человек для успешного
выполнения работы.

Правовое обеспечение
службы управления персоналом одна
из подсистем системы управления
персоналом. Ее роль заключается в
использовании средств и форм юридического
воздействия на органы и объекты управления
персоналом с целью достижения эффективной
деятельности организации. Головным
подразделением по ведению правовой
работы в области трудового законодательства
является юридический отдел. В трудовом
законодательстве преобладающее место
занимают акты централизованного
регулирования – Трудовой кодекс РФ,
постановления Правительства РФ, акты
Минтруда РФ. Основными законодательными
актами, регулирующими трудовые отношения,
являются: ГК РФ, Трудовой кодекс), Закон
РФ “О коллективных договорах и
соглашениях”, Закон РФ “О занятости
населения в Российской Федерации”,
Закон РФ “О порядке разрешения
коллективных трудовых споров (конфликтов)”.
Указ Президента РФ “О социальном
партнерстве и разрешении трудовых
споров (конфликтов)” и др.

Управление персоналом

7.2. Оценка потребности в персонале

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.
— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.
“В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.

И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

  • сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
  • каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
  • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
  • каким образом обеспечить условия для развития персонала;
  • каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

  • разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
  • разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
  • расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • реализацию оценочных мероприятий;
  • разработку программ развития персонала;
  • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

  • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
  • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
  • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
  • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

ДП = А пл — Аб,

где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

ДП = А пл Ѕ Кв,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Ѕ Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность
предприятия в персонале зависит от
планируемых объемов производства,
уровня производительности труда,
технологического и организационного
уровня производства и многих других
факторов.

Укрупненно
требуемая численность работников
предприятия может быть определена,
исходя из планируемого объема производства
и повышения производительности труда,
по формуле:

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

– относительное
уменьшение численности персонала за
счет планируемого роста производительности
труда, чел.

Детальные
расчеты численности работающих по
категориям, и внутри них – по профессиям,
специальности и квалификации осуществляются
различными методами. Их выбор зависит
от категории работников, характера
выполняемых работ, особенностей
организации труда возможностей его
нормирования, других факторов. При этом
различают явочный, списочный и
среднесписочный составы работающих.

Явочный
состав
– это нормативная численность работников,
необходимая для выполнения производственного
дневного задания по выпуску продукции.

В
списочный
состав
включаются все принятые на постоянную,
сезонную или временную работ; ни срок
до одного дня и более со дня зачисления
на работу (как работающие, так и
отсутствующие на работе по каким-либо
причинам). Не включаются в списочный
состав работники: привлеченные для
выполнения работ по трудовому соглашению,
по совместительству; временно направленные
на другое предприятие, если за ними не
сохраняется заработная плата по месту
основной работы; направленные предприятием
на учебу в высшие и средние специальные
учебные заведения с отрывом от производства
и получающие стипендию за счет средств
этих предприятий, и др. В связи с приемом
и увольнением списочная численность
постоянно меняется, в результате
рассчитывается среднесписочная
численность работников.

Среднесписочная
численность
работников

это количество работающих по списку,
приходящееся в среднем на один день.
Показатель за месяц рассчитывается
путем суммирования списочного состава
занятых за все дни месяца и деления на
число календарных дней в месяце
(численность работников в выходные дни
принимается по предшествующему рабочему
дню).

Для
определения явочной численности рабочих
используются следующие методы: по
трудоемкости, по нормам выработки, по
рабочим местам и нормам их обслуживания,
по нормативам численности.

Метод
расчета по трудоемкости
распространяется на тех рабочих (основных
ивспомогательных),
которые выполняют нормируемую работу
Явочная численность (

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

– количество видов
производимой продукции.

По
нормам выработки явочная численность
работников определяется по формуле:

Обоснование потребности в кадрах

– годовая норма, выработки рабочего по
i-тому
изделию, ед.

Метод,
расчета численности по рабочим местам
и нормам их обслуживания
применяется при определении потребности
в рабочих, занятых на аппаратурных
процессах или обслуживающих сложные
агрегаты. Для таких рабочих устанавливаются
нормы обслуживания. Тогда явочная
численность определяется по формулам:

где
-число
обслуживаемых рабочих мест, ед.;

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

– норма
обслуживания (число рабочих мест, или
площадь, обслуживаемая одним рабочим).

По
нормативам численности
потребность в персонале определяется
в том случае, когда одно рабочее место
обслуживается несколькими рабочими. В
этом случае явочная численность
рассчитывается по формуле:

Обоснование потребности в кадрах

– норматив численности, численность
работающих, обслуживающих одно рабочее
место, чел.

Численность
управленческого персонала определяется
на основе штатных расписаний,
разрабатываемых предприятиями
самостоятельно. При этом могут
использоваться отраслевые нормативы,
а при их отсутствии – прогрессивные
нормативы численности, разработанные
самим предприятием. Нормативы численности
устанавливаются по функциям управления
с учетом факторов, влияющих на объем
работы по каждой функции.

Численность
работников
в
разрезе отдельных категорий планируется
как списочная величина, которая
определяется по формуле:

Обоснование потребности в кадрах

Обоснование потребности в кадрах

– коэффициент
приведения явочной численности в
списочную.

Коэффициент
приведения
явочной численности в списочную
определяется как частное от деления
номинального количе­ства дней работы
предприятия в год на фактическое число
рабо­чих дней по балансу рабочего
времени (в среднем можно при­нимать
равным 1.1).

На
основе проведенных таким образом
расчетов определяется требуемая
численность работников, а также
рассчитывается дополнительная потребность
в персонале. Она исчисляется как разность
между среднегодовой численностью в
плановом периоде и аналогичным показателем
предыдущего года. При этом необходимо
учесть прирост численности на замену
работников, выбывающих в плановом
периоде по уважительным причинам (уход
на пенсию, учебу, армию, естественная
убыль и др.).

Дополнительная
потребность в управленческом персонале
устанавливается по числу вакантных
должностей с учетом возможной убыли их
в плановом периоде.

На
основе выявленной дополнительной
потребности определяются источники
пополнения персонала предприятия.

Для оценки качества
работы с персоналом используются
показатели, характеризующие интенсивность
его оборота.

К ним относятся:

(численность
принятых за год работников / списочная
численность работников в среднем за
период);

(число выбывших
работников по всем причинам / списочная
численность работников в среднем за
период);

(число уволенных
по собственному желанию и др. причинам
/ списочная численность работников в
среднем за период)

(разность числа
работников принятых и выбывших / списочная
численность в среднем за период);

(число работников
проработавших весь отчетный период /
число работников на конец этого периода).
Этот коэффициент дополняет коэффициент
текучести и применяется для оценки
эффективности кадровой политики
предприятия.

Соседние файлы в папке Лекции ЭП

  • #Расгосударствление и приватизация
  • #Формы общ.организации производства

Кадровое планирование.

Кадровое планирование – Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

  • сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
  • излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
  • разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
  • разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
  • краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
  • среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
  • долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия.
Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

  • во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
  • во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
  • автономные, которые инициируются самим персоналом;
  • инициируемые руководством предприятия.
  • определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
  • планирование набора персонала;
  • планирование высвобождения персонала;
  • планирование использования персонала;
  • планирование развития персонала;
  • планирование затрат на персонал.
  • потребности в персонале;
  • политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).
    При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
  • Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
  • Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
  • Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
  • Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

  • мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
  • мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.
  • Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
  • Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
  • персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
  • система правового регулирования трудовых ресурсов – во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
  • при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
  • постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика “найма и увольнений”, проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.
  • возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
  • удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

  • краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
  • долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.
  • выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
  • планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.
  • знания и умения сотрудников;
  • задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
  • потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

  • планирование образования;
  • планирование карьеры.
  • обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
  • обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
  • обучения сотрудников вне организации;
  • самообразования работников.
  • увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
  • новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более “дорогого” персонала;
  • непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).
  • основная и дополнительная заработная плата;
  • социальные выплаты;
  • отчисления на социальное страхование;
  • расходы на служебные командировки и разъезды;
  • расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
  • расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.

Определение потребности в персонале.

  • производственная и организационная структура предприятия;
  • программа выпуска товаров и оказания услуг;
  • миссия и функции предприятия;
  • производственный процесс;
  • степень механизации и автоматизации производства.

Этапы кадрового планирования.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
Первый этап – анализ стратегического плана организации.
Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале.
Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.
Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

  • Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
  • Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
  • Метод расчета по нормам обслуживания;
  • Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
  • Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
  • Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

  • Профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
  • Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
  • Штатное расписание;
  • Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
  • При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации.
Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию?
Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.
Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

  • Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» -М.: Управлени персоналом, 2004. – с.19-22.
  • Управление персоналом: учеб.-метод. комплекс /Л.Г. Ермалович. –Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005. – с. 66-78.

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

Читайте также:  Коды ОКЗ для специалистов по закупкам

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *