Бережливое производство: определение и виды потерь
Википедия дает определение Бережливому производству так: Бережли́вое произво́дство — концепция управления производственным предприятием, которая основана на постоянном стремлении предприятия к устранению всех видов потерь. Уверены, по этому запросу любой другой источник, так или иначе, тоже коснется потерь в производстве. Но что же такое потери? Что ими считать? Какие они бывают?
Определение потерь
Бережливое производство определяет потери как все то, что влияет на стоимость товара или услуги, но не добавляет ему ценности с точки зрения клиента. Основные семь видов потерь, а также восьмая, менее известная:
Перепроизводство
Перепроизводство является первым и главным видом потерь. Оно не обосновано спросом клиента и является причиной других потерь на предприятии.
Ожидание
Ожидание в производстве может происходить по многим причинам, таким как нехватка комплектующих или производственных мощностей.
Ненужная транспортировка материалов и информации
Лишние перемещения материалов и информации считаются потерями в производстве и должны быть уменьшены до минимума.
Избыточная обработка
Лишние этапы обработки могут происходить из-за несогласованности процессов или неэффективной технологии.
Избыточные запасы
Избыточные запасы являются следствием несовершенства логистических цепочек и процессов и требуют дополнительных затрат на хранение.
Избыточные перемещения людей
Неоптимальная организация производственных помещений может вызывать лишние перемещения сотрудников и потерю времени.
Дефекты (брак)
Дефекты в производстве могут происходить из-за несовершенства процессов или небрежности.
Нереализованный потенциал
Неиспользованный потенциал производства также считается потерей и должен быть устранен.
Бережливое производство стремится к устранению всех этих видов потерь для повышения эффективности и улучшения качества продукции.
8-ой вид потерь в Бережливом производстве, в отличие от всех предыдущих типов, подсчитать сложно. Но творческий потенциал персонала является ключевым фактором успеха при создании Бережливого производства. Это единственный актив, который способен увеличивать свою ценность с течением времени.
Если с предыдущими видами потерь более-менее все понятно, то с восьмым не так все просто. Приведем для большего понимания примеры нереализованного потенциала, а это:
- выполнение рутины работы квалифицированным специалистом;
- неприятие руководством полезных изменений, включая кайдзен;
- невнимательное отношение к сотрудникам, что способствует потерям возможностей для улучшения и многое другое.
Система бережливого производства — передовая концепция управления промышленным предприятием, использование которой позволяет изготавливать качественную продукцию в точном соответствии с запросами потребителей при минимальных затратах ресурсов, труда, времени и финансов.
Суть системы бережливого производства
Концепция бережливого производства сформировалась на базе методов, используемых в производственной системе компании Toyota, которой удалось совершить качественный рывок от производителя низкокачественных автомобилей до мирового лидера автомобильного рынка.
В основе концепции лежит клиентоориентированность, когда компания создает ценность, опираясь исключительно на потребности потребителей. Целью бережливого производства является выпуск качественной и востребованной продукции в том количестве, которое необходимо потребителю, при минимальных затратах и с ликвидацией всех действий и процессов, не добавляющих ценности.
Потери в бережливом производстве
Основным принципом бережливого производства является избавление от потерь — действий, которые требуют временных и ресурсных затрат, но не приносят пользу. Выделяют восемь видов производственных потерь.
Выпуск невостребованной продукции
Это потери, когда изготавливается продукция, которая находится на складе, замораживает оборотные средства предприятия и увеличивает затраты на хранение готовой продукции.
Время ожидания
Потери от простоя возникают, когда незавершенное производство или персонал ожидают следующего шага в процессе — материалов со склада, настройки станка, доставки инструмента и т.д. Причинами могут быть сбои в логистических цепочках, поломки оборудования, сложные процедуры согласования.
Постоянное перемещение
Это потери рабочего времени и увеличение риска повреждений при перемещении материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Причинами могут быть нерациональная расстановка оборудования и организация рабочих мест, излишние запасы.
Излишняя обработка
Это потери при выпуске продукции с ненужными характеристиками для потребителя. Причинами могут быть неэффективные конструкции, несоответствие деталей или инструмента.
Эффективное управление производством с помощью бережливого производства
Запасы требуют площади для хранения, средств на содержание складов, перетягивают большое количество оборотных средств, увеличивают количество перемещений и могут приходить в негодность. В результате большое количество лишних запасов оборачивается потерями для производства.
Нерациональные перемещения работников в процессе выполнения производственных операций, согласования, поиск деталей и инструмента, дублирование работ вызывают потери времени и снижение производительности.
Потери, связанные с дефектами, — это производство некачественной продукции, наличие изъянов, переделки и устранение брака на стадии производства, а также избыточный контроль качества.
Неиспользованный потенциал персонала
Предприятие несет потери, если не использует знания, навыки и умения сотрудников, не прислушивается к их мнению, вводит жесткие ограничения на проявление инициатив.
Методы и инструменты бережливого производства
Вытягивающее поточное производство
В вытягивающем производстве объем выпуска определяется уровнем потребительского спроса. Изготовление деталей и полуфабрикатов начинается только тогда, когда с последующего этапа производства приходит сигнал об их необходимости. Таким образом сокращаются запасы материалов и незавершенного производства, а готовые изделия сразу реализуются и приносят прибыль.
JIT (Just in Time)
JIT — принцип точно в срок предполагает производство продукции только тогда, когда на нее есть спрос, а также обеспечение рабочих мест материалами, деталями и комплектующими в тот момент, когда они необходимы, и в нужном количестве. Методика позволяет сократить потери, связанные с хранением всех видов запасов.
Kanban
Канбан — форма внутренней коммуникации, помогающая реализовать принципы вытягивающего производства и методику точно в срок. Это карточки производственного заказа с указанием количества деталей, которое должно быть изготовлено на предыдущем участке. Они помогают не выпускать ненужные полуфабрикаты, не приступать к работе заблаговременно и изготавливать продукт только при наличии потребности.
5S — способ оптимизации рабочего пространства, включающий последовательные шаги: сортировку, поддержание порядка и чистоты, стандартизацию и совершенствование. За счет рациональной организации рабочих зон сокращаются потери времени, повышается производительность.
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
SMED в переводе означает одноминутную замену штампов. Этот метод способствует сокращению времени настройки и переналадки оборудования до возможного минимума. Его использование позволяет улучшить показатели производственного процесса за счет сокращения простоев оборудования и уменьшения трудозатрат. Полярность этого метода связана, в том числе, с необходимостью адаптации продукта под потребности конкретного клиента, в результате чего увеличивается количество переналадок.
TPM (Total Productive Maintenance)
TPM – это концепция всеобщего обслуживания оборудования, направленная на минимизацию потерь эффективности, возникающих из-за поломок, отказов, простоев и брака. Для этого проводятся регулярные профилактические работы, а часть мероприятий по обслуживанию включается в обязанности производственного персонала.
Дзидока
Дзидока – встраивание качества в производственный процесс. Основной принцип – остановка производства при выявлении любого дефекта и устранение причин его появления. Этот подход позволяет сократить дефекты, отходы и брак, расходы на сырье, затраты времени и ресурсов на исправление дефектов.
VSM (Value stream mapping)
VSM – карта потока создания ценностей. Это инструмент по выявлению потерь, который предусматривает визуализацию всего производственного процесса от закупки сырья до продажи потребителям, и позволяет находить возможности для улучшений и оптимизации.
U-образные ячейки
Это метод организации рабочего пространства, который направлен на минимизацию перемещений персонала и обрабатываемых изделий. При его использовании оборудование расставляется в форме буквы U с учетом последовательности технологических операций.
Внедрение принципов бережливого производства
Современное программное обеспечение может существенно упростить внедрение бережливого производства. Система производственного планирования Adeptik APS позволяет:
Статья из архива альманаха Управление производством.
В логистике и управлении поставками классические виды потерь встречаются не реже, чем в производственных процессах, и влияют на эффективность предприятия ничуть не меньше. Без распространения принципов Бережливого производства на логистические операции эффективная борьба с потерями невозможна. Рассмотрим на практических примерах, каких видов потерь в логистике стоит опасаться и как с ними бороться.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах Управление производством. Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Когда Тайити Оно разработал свою модель производственной системы на базе системы Генри Форда, Toyota переживала не лучшие времена. В 2007 она была признана ведущим производителем автомобилей в мире, обойдя безоговорочного лидера в течение последних 76 лет – компанию GM. Достижению таких успехов компании помог скрупулезный подход к процессу решения проблем, постоянное отслеживание и устранение любых несоответствий стандарту и вовлечение в эту борьбу с потерями всех сотрудников.
Несмотря на то, что Тайити Оно сформулировал семь видов потерь для производственных операций, логистика страдает от них не меньше, и поэтому со временем они были определены и для логистической системы предприятия:
1. Перепроизводство. Доставка продукции или материалов раньше необходимого срока или в больших, чем нужно, объемах тоже считается перепроизводством. Наиболее негативные последствия для цепочки поставок имеет перепроизводство, вызванное ошибками в прогнозах или обмене информацией, то есть необоснованно завышенный спрос. Это происходит, когда указанный в заказе объем сырья/материалов больше необходимого или когда заказ подается слишком рано. Необоснованно завышенный спрос повышает колебания запасов в цепочке поставок, в среднем, на 40%.
2. Задержки/ожидание – любые задержки между окончанием одной логистической операции и началом другой. Например, время ожидания между прибытием грузовика для погрузки и непосредственно погрузкой или время между получением заказа и началом его обработки.
3. Лишняя транспортировка/перемещение – излишние перемещения материалов, продукции и информации, ведущие к дополнительным расходам: остановки вне маршрута, непродуманные маршруты транспортировки, неудобное расположение запасов с высокой оборачиваемостью в дальнем конце склада, что вызывает лишние передвижения и др.
4. Лишние движения/перемещения – ненужные движения персонала, вызванные, как правило, неграмотной планировкой складского помещения/зоны упаковки.
5. Запасы. Любые логистические операции, приводящие к накоплению запасов сверх необходимого уровня или же не в месте их хранения, также должны быть устранены или изменены. Примерами таких операций могут быть досрочная поставка, избыточная поставка, хранение запасов в неподходящем распределительном центре и др.
6. Лишнее пространство – нерациональное использование пространства, вызванное неэффективным использованием складов, неполной загрузкой транспортных средств, тары и др.
7. Ошибки. К ним относится любая операция, влекущая исправления, доработки, возврат: ошибки в инвентаризации, расхождение данных инвентаризации с учетными данными, поврежденный, дефектный, неправильно поставленный или маркированный продукт и др.
Примеры семи потерь в логистике и способы их устранения. Рассмотрим пути устранения вышеописанных потерь на конкретных примерах и оценим достигнутые результаты.
Пример 1. Toyota.
Перепроизводство (производство или подготовка продукции раньше срока) ‒ самый серьезный вид потерь из всех, поскольку часто влечет за собой и остальные шесть. К сожалению, многие руководители не понимают вреда необоснованного завышенного спроса для цепочки поставок, так как стремятся таким образом застраховать себя от резких скачков спроса. Рассмотрим то, как компания Toyota решила данную проблему.
До наступления эпохи информационных технологий производители автомобилей использовали для хранения информации по управлению запасами запчастей картонные папки. Данные заполнялись и обрабатывались вручную, поэтому запасы пополнялись раз в месяц после подачи заказа со склада. Прогнозирование спроса более чем на месяц вперед было сопряжено с серьезными ошибками в прогнозах и, как следствие, перепроизводству. С началом использования компьютеров отрасль перешла на еженедельное пополнение запасов, но традиционные методы (например, оптовые скидки и концентрированные усилия по сбыту в конце месяца) продолжали вызывать сильные колебания объемов запасов, которые не позволяли оценить реальный спрос и перегружали поставщиков, склады и транспорт. В компании Toyota еженедельные заказы от посредников на пополнение запасов запчастей поступали в течение дня и передавались на склад к вечеру. Утром следующего дня заказы комплектовались и отгружались на погрузочную платформу, где к ним добавлялись срочные заказы, полученные в этот день. Вечером грузовики уже были в пути, а к утру посредники получали свой заказ. Время прекращения приема заказов превышало 40 часов. Еженедельные пополнения запасов и скорость поставок вынуждали посредников поддерживать на своих складах объем запасов на 70 дней.
Решение: Toyota была первой компанией в отрасли, перешедшей на ежедневное пополнение запасов по принципу «продал один – купи один». Также она привязала время прекращения приема заказов к маршрутам транспортировки. Сразу после прекращения приема заказов они обрабатываются, комплектуются, упаковываются и отгружаются. С учетом системы ежедневного пополнения запасов и самого высокого в отрасли уровня наличия запасов (показателя, характеризующего степень достаточности имеющихся запасов для выполнения потенциальных заказов), неудивительно, что срочные заказы сократились с 30% до 1-3% от общего числа заказов, а время прекращения приема заказов сократилось до 14 часов. Ежедневное пополнение запасов и сокращение времени поставки позволило посредникам сократить собственные объемы запасов вдвое и на столько же повысить ассортимент хранимой продукции. Выравнивание спроса невероятно повысило производительность поставщиков и своевременность поставок (на 50% выше, чем у конкурентов). Устранение необоснованно завышенного спроса позволило компании сократить запасы и повысить производительность.
Пример 2. ConAgra Foods.
Ежедневно на четырех мясокомбинатах компании ConAgra, расположенных в штатах Колорадо, Канзас, Небраска и Техас, забивали от 15 до 20 тысяч голов скота. Компания стремилась к повышению производительности, невзирая на реальный спрос на ее продукцию. В результате производственные показатели зашкаливали, но в логистике наблюдались серьезные проблемы. На складах компании готовая продукция могла храниться менее суток, значит, запасы нужно было сбывать в любом случае. Часто грузовики до отказа заполнялись мясом и отправлялись ‒ обычно на восток ‒ без четкого места назначения, в то время как отдел продаж отчаянно искал клиентов. Каждый час после забоя и каждый пройденный километр означали снижение цены. Если покупателя найти не удавалось, продукция отвозилась на холодильные склады, где быстро замораживалась и хранилась до продажи ‒ часто по серьезно заниженной цене, то есть с убытками для компании.
Решение: проанализировав существующие проблемы и занявшись поиском их первопричин, компания пришла к выводу, что ее проблемы кроются в неграмотном планировании спроса на готовую продукцию. Тип производимой продукции в значительной степени зависит от погодных условий и экономической ситуации в регионе. В холодную погоду повышается спрос на мясо для жарки, в жаркую – для барбекю. Неблагоприятная экономическая ситуация подхлестнет спрос на более дешевое мясо, и наоборот. Эти заключения кажутся очевидными, но ранее ConAgra не обладала инструментами, которые помогли бы спланировать спрос с учетом именно этих, постоянно меняющихся, факторов. Когда эти факторы были приняты во внимание и введены в расчеты, компания смогла привести производство в соответствие со спросом и разработать более точные производственные планы. В итоге точность прогнозов продаж возросла на 35%.
Пример 1. Транспортные и почтовые службы.
Регулированием производственных, складских и транспортных операций, как правило, занимаются разные отделы и, если взаимодействие между ними организовано плохо, имеют место определенные проблемы, связанные с расхождением в их графиках. Многие операции опираются на показатель времени прекращения. Например, FedEx и UPS прекращают принимать заказы в конце рабочего дня, чтобы за ночь разобраться с уже принятыми и доставить к утру получателю; на железных дорогах действует время прекращения для ж/д цистерн, которые должны достичь своего маневрового парка к моменту формирования состава; океанские перевозчики должны прибыть в порт к определенному времени, чтобы груз можно было перегрузить на определенное транспортное средство.
Решение: При помощи координации производства и перевозок со временем прекращения приема заказов удастся свести к минимуму (возможно, даже полностью исключить) задержки поставок.
Пример 2. Formica
В новозеландской компании по производству строительных материалов Formica персонал склада и производственного цеха должен был соблюдать определенные, довольно строгие правила. К примеру, персоналу производственного цеха запрещено было передвигать продукт дальше условной линии, отделявшей место осуществления производственных операций от места хранения готовой продукции. Водители вилочных подъемников могли довезти продукцию только до погрузочной платформы. Оттуда уже другие водители подъемников перевозили продукцию до конца ряда, где она должна будет храниться. Позже этой продукцией занимался третий водитель и так далее. Схожая система действовала и в перевозках. В общем на предприятии имелось 29 разных классификаций работ, что вызывало путаницу, длительные и частые простои и снижение уровня производительности; в итоге это привело к потере компанией значительной доли на рынке.
Решение: компания занялась выявлением причин простоев: каждая операция и процесс были тщательно проанализированы, в результате чего удалось выявить возможности улучшения. Затем была проведена оценка потенциального влияния этих возможностей на производительность. Основной целью улучшений было сокращение количества ограничивающих правил для устранения простоев и повышения производительности. Компании удалось достичь поставленных целей, а именно сократить количество классификаций работ до 18, что незамедлительно привело к сокращению простоев.
Запчасти для девяти крупных посредников компании Toyota в Денвере и близлежащих районах поставлялись со склада запчастей в Канзас-Сити, находящегося в 970 км от Денвера. При еженедельной обработке заказов на пополнение запасов пять посредников получали запчасти по средам, четыре – по четвергам (две поставки в неделю). Обычно одного полуприцепа для дневной поставки было достаточно, за исключением некоторых случаев (после активных продаж в конце месяца), когда объем заказов был больше и требовался еще один грузовик (который также заполнялся далеко не полностью). Когда компания перешла на ежедневное пополнение запасов, перевозчик пересчитал стоимость своих услуг по тарифному справочнику и предъявил счет на ежедневное обслуживание пятью грузовиками девяти поставщиков, находящихся за 1 000 км. Сумма превышала предыдущие затраты компании на 150%!
Решение: приверженность компании принципу «точно в срок» ‒ в том числе и в логистике ‒ помогла свести до минимума колебания спроса. В результате Toyota поставила перевозчику условие: загружать грузовики на 40%, но ежедневно, или искать других клиентов, которые может и будут обеспечивать более высокую загрузку машин, но их заказы будут поступать на нерегулярной основе. В результате предложение Toyota было принято перевозчиком.
Пример 2. Transplace.
Североамериканская логистическая компания Transplace обеспечивала транспортировку заказов десятков своих клиентов, индивидуально обрабатывая каждый заказ. Это приводило к значительным потерям, неэффективным маршрутам, простоям и другим потерям.
Решение: команда по улучшениям тщательно проработала и проанализировала все маршруты и особенности деятельности всех клиентов с целью выявления коренных причин существующих проблем. В результате была создана единая система транспортировок, формировались регулярные обратные рейсы с полной загрузкой транспорта, поскольку часть маршрутов совпадала для разных клиентов. Это помогло значительно сократить потери, снизить транспортные расходы и общий уровень запасов. Компания не остановилась на достигнутом и продолжает использовать кайдзен для постоянного поиска улучшений.
Организация хранения запасов на складе напрямую влияет на производительность труда и эффективность использования пространства и оборудования. Склады запчастей и система управления запасами компании Toyota в США были построены в 1960-1980-е гг. специалистами из США в соответствии с требованиями того времени. Быстрый рост объема продаж обусловил новые, зачастую невыполнимые требования к складским помещениям и персоналу. В большинстве региональных складов не хватало места, а производительность труда оставляла желать лучшего.
Решение: к концу 1980-х гг. компании Toyota удалось успешно применить принципы TPS к логистическим операциям. В 1987 году японские эксперты в управлении складами стали проводить обучение своих американских коллег особенностям внедрения TPS и принципа «точно в срок» на складе. За 13 последующих лет, когда продажи выросли на 126%, а ассортимент – на 72%, площадь складов увеличилась лишь на 14%, что помогло значительно сократить капиталовложения. Более грамотное хранение запасов позволило компании повысить производительность труда по сравнению с конкурентами на 50%.
Около 30 лет назад на американских складах Toyota хранились запасы запчастей на восемь месяцев.
Решение: переход к частым заказам и поставкам мелкими партиями, более эффективное управление запасами еще на уровне мельчайших деталей позволил сократить запасы до объема одного месяца.
Пример 2. Curtin Matheson Scientific
В компании по производству лабораторного оборудования Curtin Matheson Scientific тысячи единиц складского учета распределяются по 48 штатам. Эти запасы были разделены на медицинские и промышленные в зависимости от потребителя. На практике все эти товары хранились вместе в 22 распределительных центрах страны, хотя их конечные потребители очень различались.
Решение: благодаря кайдзен-командам, а также усилиям отдела продаж и маркетинга удалось выяснить, что процессы заказа и требования к его формированию у двух групп потребителей были очень разными. Промышленными клиентами были корпорации, которые оставляли крупные заказы на 30 дней вперед. Заказчиками медицинского оборудования чаще всего были небольшие клиники или практикующие доктора, и заказы здесь оставляли медсестры или администраторы. Обычно заказ на пополнение поступал тогда, когда собственные запасы подходили к концу, и, естественно, ожидать поставки в течение 30 дней возможности не было. Поставку ждали на следующий день. Оптимальным решением в такой ситуации была консолидация запасов для промышленных клиентов в пяти распределительных пунктах, тогда как запасы, предназначенные для клинических клиентов, по-прежнему были в наличии во всех 22 пунктах. Дальнейшая работа кайдзен-команд позволила выявить, что условиям поставок удовлетворяют лишь 19 распределительных пунктов, а еще в одном обнаружены неликвидные, нереализуемые запасы. В результате компании удалось сократить запасы на 40%.
Быстрый рост объемов заказа в первом североамериканском центре запчастей компании Toyota вызвал такую проблему, как частые заторы в дверях склада отгружаемых изделий. Управление складами выдвинуло проект постройки дополнительного входа.
Решение: при помощи методики поиска первопричин (и при поддержке консультантов Toyota из Японии) удалось установить, что отъезжающие от дверей склада грузовики недозагружены, в них остается свободным около 6% пространства. Когда загрузка была увеличена, а маршруты погрузчиков оптимизированы, необходимость в дополнительном входе отпала, а транспортные издержки сократились примерно на 6%.
Кроме того, в процессе поиска причин существующих проблем, было выявлено, что:
Благодаря более плотной упаковке запчастей в ящики компания смогла удовлетворить растущий спрос и тратить средства на создание нового входа, а также сэкономить 10% на транспортных расходах.
Пример 2. Denso
Компания Denso, которая поставляет для Toyota и других автопроизводителей детали внутренней электроники автомобилей, для транспортировок систем климат-контроля использовала поддоны размером 150х150 см. В результате в грузовиках было задействовано не все полезное пространство, ведь при стандартной ширине прицепа, равной 240 см, в ширину можно было разместить лишь один поддон, а не два, как в случае со стандартными поддонами размером 100х120 см.
Решение: анализ операций позволил выяснить, что трубы для фреона, используемые в большинстве моделей Toyota и Honda, изготовлены цельными, из-за чего требуется тара большего размера и поддоны размером 150х150 см. Методика «5 почему» помогла найти выход: разделить трубы на более мелкие секции, которые соединяются уже в процессе сборки автомобиля. В результате стало возможным использование стандартных поддонов, что привело к сокращению транспортных расходов на 40%, а также устранению расходов на заказ поддонов нестандартных размеров. Кроме того, пространство складов стало использоваться более рационально.
Пример 1. Formica Corporation
Компания Formica Corporation производит широкий ассортимент облицовочных материалов. В результате необоснованно высоких требований ко времени цикла и срокам поставок многие товары поставлялись в поврежденном виде либо с дефектами. Это обусловило высокий уровень ошибок (возвраты, жалобы, гарантийные требования) и возмущение клиентов. В результате компания потеряла долю на рынке и нанесла ущерб бренду.
Решение: кайдзен-команда выявила необходимость в разработке адекватных показателей производительности, которые помогли бы выровнять и сбалансировать производство. Так, были разработаны и внедрены ключевые показатели производительности, нацеленные на удовлетворение потребностей потребителей. Премии работникам зависели от удовлетворенности клиентов, доли на рынке и общих показателей производительности. Результаты превзошли все ожидания: количество жалоб сократилось на 72%, доля на рынке начала неуклонно расти, равно как и финансовые показатели.
Многие компании в устранении потерь фокусируются, прежде всего, на производственных операциях, но игнорирование логистических потерь может свести на нет все усилия по повышению эффективности цехов и снизить конкурентоспособности компании на рынке. Какой бы качественной ни была продукция, если она регулярно поставляется с опозданиями, клиенты быстро найдут другого поставщика. Устранение потерь времени, рабочей силы – а в конечном итоге, потерь финансовых средств – на всех уровнях является сегодня залогом укрепления позиции компании на рынке, а описанные виды потерь в логистике помогут определить, на каких областях улучшений стоит сосредоточиться в первую очередь.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных Joel Sutherland, Bob Bennett, The Seven Deadly Wastes of Logistics: Applying Toyota Production System Principles to Create Logistics Value, Lehigh University Center for Value Chain Research.